Эффективная структура отдела продаж. Организационная структура отдела продаж Организация отдела сбыта по товарным категориям

Система продаж напрямую влияет на финансовую устойчивость организации. От ее функционирования зависит объем и рентабельность продаж, в конечном итоге - величина прибыли. Очевидно, что основные функции отдела продаж - это поиск новых клиентов, первая продажа найденным клиентам, повторные продажи, т.е. сбыт товара с максимальной прибылью и минимальными затратами, в кратчайшие сроки, обеспечение постоянного роста объемов реализации.

Организационная структура отдела продаж зависит от ряда факторов:

• общей численности целевой группы - необходимо определить количество потенциальных покупателей данной продукции;
• локализации целевой группы - учет территориальной сосредоточенности потенциальных потребителей и местных различий, чтобы внести изменения в маркетинговый комплекс;
• объема документооборота при оформлении продажи - количество документов, необходимых для оформления отношений между фирмой и её потребителем, и время, требуемое на их подготовку;
• необходимой квалификации специалистов с учетом бизнес-процесса продажи - определенные этапы процесса продаж могут требовать различных знаний и навыков;
• специфики сегментов клиентов - продажи в конкретном сегменте могут отличаться от других продаж, и вполне возможно, что для осуществления эффективных продаж в нем потребуются узкопрофильные специалисты для повышения уровня лояльности со стороны заказчиков;
• особенности ассортимента продукции - различные виды товаров требуют определенных навыков организации процесса продаж;
• специфики потребления продукции - проявление специфики потребления может накладывать определенные требования к организации процесса продаж (например, неотделимость производства от потребления; ступенчатый характер потребления; продолжительность процесса потребления во времени И Т.П.).

Главное - помнить, что для эффективного управления продажами необходима системность в организации и управлении. Организационная структура отдела продаж должна отражать ориентацию на потребителя при поддержке маркетингового комплекса.

На первом этапе формирования или реорганизации отдела продаж проводится глубокий и комплексный анализ существующих внутренних и внешних факторов развития организации. Результаты проведенного анализа позволят разработать рекомендации по формированию структуры отдела продаж, прописать его цели и задачи, функциональные обязанности сотрудников, процессы взаимодействия с другими структурными подразделениями и контрагентами.

На втором этапе на основании результатов анализа разрабатывается конкретный план реализации поставленных целей и задач по организации системы управления продажами в организации. План содержит подробное описание всех бизнес-процессов - от постановки задачи до этапа подбора, обучения и адаптации сотрудников.

Только после прохождения данных этапов можно приступать непосредственно к формированию отдела продаж или его реорганизации, к подбору персонала.

Типичная ошибка при распределении функций и полномочий в сфере продаж - их оставление за руководителями подразделений, занимающихся продажами. Результат такой ситуации - банальная нехватка времени не только на привлечение новых клиентов, но и на поддержание отношений с существующими. Лояльность клиентов снижается, и через какое-то время это сказывается на финансовых результатах деятельности организации.

Потеря 50% потребителей, как правило, означает скорый уход организации с рынка. Восстановить потерянную клиентскую базу, когда на рынке действуют более активные и успешные конкуренты, практически невозможно.

Полноценный отдел продаж в организации, заработная плата сотрудников которого напрямую зависит от количества привлеченных клиентов и полученных от них заказов, обеспечит и обращения к клиентам, и предложение им более выгодных условий, и использование потенциала личного обаяния. В этом случае задачи в управлении продажами решены: число новых клиентов увеличилось на 30-50%, план продаж перевыполнен, перспективы дальнейшего развития благоприятны.

Организация отдела продаж, делегирование его сотрудникам полномочий по поиску и привлечению клиентов и системный контроль над деятельностью подразделения - необходимое условие успешного развития организации.

Практика показывает, что минимально стабильное количество штатных сотрудников в отделе продаж средней компании - пять сотрудников плюс главный менеджер (руководитель). Такова неоднократно проверенная в деле организационная структура отдела продаж. Обращение к потенциальному клиенту не означает получение заказа. В среднем на 25 контактов приходится одна заключенная сделка. Следовательно, стремясь ограничиться минимальным числом работников, руководители допускают и тактические, и стратегические ошибки.

Посредством правильной организации отдела продаж, являющегося ключевым элементом любой организации, можно в минимальные сроки достичь запланированных показателей деятельности.

Выделяют следующие типы организационных структур отдела продаж:

• организация по территориальному признаку;
• организация по товарному портфелю;
• функциональная организация;
• сегментно-клиентская организация;
• смешанные формы организации.

Организация отдела продаж по территориальному признаку. Структура отдела продаж по территориальному признаку представляет собой распределение полномочий и обязанностей между сотрудниками отдела (менеджерами по продажам, торговыми представителями) исходя из географических и административных границ рынка функционирования организации. Территориальный принцип применяется, когда реализуется однотипная продукция и рынок распределяется между менеджерами по географической карте.

Если в границах рынка организации принципиально отличаются требования к продукту либо к самому процессу торговли, то в отделе продаж вводятся должности региональных менеджеров, которые несут ответственность за сбыт продукта в определенном регионе. В этом случае за каждым работником отдела продаж закрепляется отдельная территория, внутри которой он отвечает за построение сети товародвижения, обеспечение роста продаж, ввод товаров-новинок и т.п. Если деление происходит по территориальному признаку, то так удобнее, потому что логистика разная, могут также различаться цена, характеристики потребителей и ряд других факторов.

Пример организации отдела продаж по территориальному признаку приведен на рис. 5.1.

Рис. 5.1.

Организация отдела продаж по продукт-портфолио. Структура отдела продаж по продукт-портфолио означает деление полномочий и обязанностей сотрудников отдела продаж в соответствии с товарной специализацией. Данный тип организации отдела продаж применяется для крупных организаций, занимающихся торговлей большим количеством разнообразных продуктов или в случае продаж сложнотехнических товаров.

Особенность этой структуры в том, что каждый специалист отдела продаж отвечает за продажу отдельной товарной группы, осуществляя планирование, исследование рынка по продукту, прогнозирование продаж. Соответственно данному типу организации отдела продаж каждый сотрудник отвечает за конкретную товарную группу, которую он продвигает на всей территории продаж фирмы. На рисунке 5.2 представлена схема организации отдела продаж по товарному портфелю.

Рис. 5.2.

Функциональная организация отдела продаж. Организация отдела продаж по функциональному признаку заключается в закреплении определенных функций процесса продаж за сотрудниками отдела или в создании специализированных секторов внутри отдела продаж. Данная структура эффективна как в организациях, которые занимаются торговлей небольшим ассортиментом продукции и количество охватываемых рынков которых невелико, так и в крупных организациях, имеющих положительный имидж, экономическую устойчивость, известность на рынке, поскольку в случае больших объемов продаж одни лишь менеджеры по продажам не в состоянии обеспечивать качественное обслуживание рынка.

Каждая конкретная функция процесса продаж возлагается на определенное должностное лицо, которое несет ответственность за выполнение этой функции. Например, один сотрудник отдела продаж занимается формированием потенциальной клиентской базы, другой - продвижением товаров-новинок, третий - работой с постоянными клиентами.

Схематически данный тип организации отдела продаж представлен на рис. 5.3.

Сегментно-клиентская организация отдела продаж. Данная структура отдела продаж предполагает выделение зоны ответственности внутри отдела по классам и видам клиентов, которые обслуживаются организацией. Данный тип построения сбытовой организации подходит для организаций, которые в своей деятельности выстраивают отношения с принципиально разными потребительскими типами. Как правило, это организации, производящие и продвигающие на рынок стандартные потребительские товары и для которых принципиально важно достижение максимального охвата рынка.

Каждый сегмент закрепляется за своим менеджером, который разрабатывает подходящую конкретному сегменту структуру в соответствии с его характеристиками. Менеджеры по сегментам занимаются исследованиями рынка, прогнозированием, организацией товародвижения в пределах своего сегмента.

Пример сегментно-клиентской организации отдела продаж приведен на рис. 5.4.

Рис. 5.4.

Смешанные (гибридные) формы организации отдела продаж. Данные формы наиболее часто встречаются на практике. Это наиболее гибкие структуры, способные более четко реагировать на потребности клиентов на рынке и наиболее эффективно развивать собственные сбытовые организации. Смешанные формы формирования отдела продаж также подходят для небольших и средних организаций, так как создают гибкость, являющуюся традиционным конкурентным преимуществом небольших по размеру организаций.

Смешанные формы организации службы сбыта имеют большое количество вариантов, которые состоят в уникальной комбинации множества элементов из территориального, сегментно-клиентского, продуктового и функционального типа.

Примерная гибридная структура отдела продаж приведена на рис. 5.5.

Рис. 5.5.

Каждый из типов организационных структур отдела продаж имеет преимущества и недостатки (см. табл. 5.2).

Преимущества и недостатки различных типов организационных структур отдела продаж

Преимущества	Недостатки

Организация отдела продаж по территориальному признаку

Организация отдела продаж по товарному портфелю

тесное взаимодействие сбыта и производства; ликвидация конкуренции между менеджерами и торговыми представителями; минимизация складских запасов; адекватная оценка динамики изменений потребностей рынка

ослабление интереса к клиентской ориентации; дублирование некоторых функций; возникновение проблем с логистикой (формирование транспортной партии для заказчика занимает больше времени и требует согласованной работы сотрудников и налаженных коммуникаций); снижение эффективности коммуникаций по причине необходимости контактов разных сотрудников отдела продаж с заказчиком; возможна разница в коммерческих условиях сотрудничества; большое число контактов и значительные затраты времени

Функциональная организация отдела продаж

Сегментно-клиентская организация отдела продаж

Критерии выбора структуры для отдела продаж следующие:

• 1. Особенности самого продукта - количество продуктов, уровень его сложности.
• 2. Особенности схемы продвижения продукта на рынок. Необходимо учесть канал сбыта (звонки, встречи, сайт, тендеры и т.д.). Чем спе-циализированнее каналы сбыта под каждый продукт, тем более дифференцированной должна быть структура.
• 3. Длительность цикла сделки. Необходимо также учесть длительность цикла продажи - время созревания клиента и время реализации/поставки товара/оказания услуги. Чем больше времени отводится на одну сделку, тем больше подходит простая структура, с закреплением клиента на полный цикл за одним менеджером.
• 4. Особенности сопровождения после оказания услуг (поставки) товара. Если основная работа начинается после продажи, если необходима интеграция (курирование) поставленного решения, формируется структура, закрепляющая ответственность за выполнение этой функции.
• 5. Планы по увеличению продаж. Если компания ориентирована на расширение оборота за счет существующих клиентов, то формируется структура, нацеленная на ведение клиентской базы.
• 6. Брендовость продукта. Когда бренд товара выше бренда фирмы, необходимы команды, поддерживающие этот бренд.
• 7. Широта и разнонаправленность продуктового портфеля фирмы.

Тип корпоративной культуры и система управления. Так как каждая структура несет в себе определенные требования к организации работы, необходимо учитывать организационную культуру и текущие ресурсы фирмы.

При формировании полноценной структуры отдела продаж необходимо соблюдать несколько «золотых» правил :

• 1. Лучший менеджер по продажам - не всегда лучший руководитель отдела продаж.
• 2. Каждый руководитель в отделе продаж, у которого в функциях нет задачи продавать, снижает эффективность работы отдела.
• 3. Разграничения зон продаж между менеджерами или группами должны быть четкими и понятными всем, либо их не должно быть.
• 4. Вся отчетность отдела продаж должна формироваться автоматически в CRM системе.
• 5. Если появление новой должности в отделе продаж не влияет на повышение продаж отдела в течение трех месяцев, лучше сократить эту должность и пригласить менеджера по продажам.

Построение организационной структуры отдела продаж не является статичным элементом в развитии организации. Организационная структура должна постоянно меняться и всегда соответствовать стратегии и среде функционирования организации при отсутствии противоречий между элементами структуры.

Организационная структура отдела продаж должна создаваться на основе понимания организации процесса продаж, а не в том, чтобы организовать людей. Этот принцип не всегда выполняется на практике. Наиболее эффективная структура отдела продаж фирмы позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, рационально распределять полномочия и зоны ответственности между сотрудниками и концентрировать их усилия на достижении организационных целей.

Построение системы продаж- это важный вопрос для любой компании, работающей на рынке. Всем нужен сбыт своей продукции, услуг, товаров и идей. Именно поэтому понятие отдел продаж вызывает живейший интерес у многих. Ведь это люди, обеспечивающие сбыт товара и генерирующие денежный поток в компанию.

Как построить отдел продаж правильно? Как избежать типичных сложностей отдела – менеджеры не продают/ клиенты уходят? Давайте начнем решать этот вопрос с обсуждения основы - типов организационной структуры отдела продаж (ОП). Мы рассмотрим несколько вариантов построения ОП, плюсы и риски каждой структуры и сформируем критерии для выбора типа ОП.

Для начала рассмотрим варианты структуры отдела продаж и оценим преимущества и риски каждого.

А. Линейная

В данной структуре существует система закрепления компании за человеком, то есть менеджер отвечает за весть цикл работ с клиентами. Это поиск, отбор, переговоры, сделка, ведение базы. Руководитель отдела выступает организатором и контролером выполнения плана.

Плюсы данной структуры: полная ответственность менеджера за весть процесс продажи повышает его вовлеченность, квалификацию и делает его хорошим специалистом в продукте. Простота, минимальные затраты, быстрое принятие решения, сильная централизация власти.

Клиент имеет одного человека, которому можно задать вопросы по всей цепочке. Это облегчает коммуникацию и формирует деловые отношения «клиент- менеджер».

Риски :

1. Незаменимость руководителя или сильная корреляция уровня продаж с компетентностью руководителя
2. В данной структуре нет мотивации на расширение базы текущими менеджерами. Любой менеджер, набравший себе достаточное количество клиентов для постоянного оборота, останавливается с активными продажами. По итогам ОП достигает определенного оборота и становится стабильным.
3. За счет ведения полного цикла продажи менеджеры тратят достаточное время на оформление и согласование сделки, и 80% их времени занято не продажами, а сопровождением продаж. За счет этого нивелируется сама идея ОП, как структуры, постоянно генерирующей увеличивающийся поток. При этом, учитывая фактор нормального отсева клиентской базы ОП, не занимаясь активным привлечением клиентов, может серьезно сдать долю рынка с течением времени.
4. Большая вероятность ошибок/пробелов. За счет широкого круга задач менеджеры все время переключаются с одного процесса на другой, и возможны сбои из-за забывчивости/потери информации.

Требования и рекомендации: в данной структуре прирост возможен либо за счет набора новых сотрудников с задачей формирования себе клиентской базы; либо за счет формата планового перераспределения базы и повышающегося плана по обороту. Чтобы данная структура было эффективна, необходима корректная система мотивации менеджеров, стимулирующая их не только за вал, но и за выполнение нормативов ведения базы (% оттока, % задолженности; прирост новыми клиентами).

Б. Конвейерная

Основой для этой орг.структуры является деление на отделы по функционалу. Бизнес-процесс продажи разделяется на: поиск и привлечение клиентов -ведение переговоров-составление КП/расчета/спецификации- оформления документов – поставки и т.д. За каждый элемент схемы отвечает определенная структура/человек. Одни клиентов ищут, другие ведут переговоры и делают расчеты, третьи вбивают в 1С данные, четвертые закупают/производят товар и т.п. Руководитель ОП выполняет функцию координатора всего процесса продажи.

Плюсы данной структуры : за счет разделения бизнес-процесса на блоки формируется специализация и ответственность.

Сотрудники становятся профессионалами именно в своем блоке процесса, их легче учить (фиксированным компетенциям) и легче подбирать (портрет человека на каждый этап ясен).

Снимается ключевое противоречие многих рынков – те, кто может хорошо делать, обычно плохо умеет продавать. В этой структуре профессионалы в своем деле (например, инженеры) ведут консультации, а бодрая молодежь обеспечиваем им «уши» - то есть новых клиентов.

За каждый этап продажи появляются центра ответственности, которым легко вывести целевые показатели и формировать систему требований к отделу.

Для выполнения некоторых этапов можно использовать менее квалифицированный или временный персонал.

Повышается скорость обработки клиентской базы и скорость проработки рынка.

Риски: Данная структура таит в себе источник здоровых противоречий между отделами. Чаще сего все этапы цепи считают свою зону максимально важной, а в неуспехе винят именно другие звенья команды.

Исполнители, занятые на первых этапах, могут быть не ориентированы на достиже­ние результатов всего процесса продажи.

В данной структуре возможны потери клиентской базы из-за неопределенной ответственности за конкретного клиента (уже в активных или уже в сопровождении?).

Требования и рекомендации: данная структура нуждается в регламентации процедур и четко очерченных зонах ответственности, полномочий. Именно для этой структуры ОП нужны регламенты, описанные должностные, стандарты и нормативы работы. В данной структуре оптимально управление по целям и наличие критериев эффективности на каждом уровне бизнес-процесса. Чтобы система работала эффективно – необходима отлаженная коммуникация и система сохранения и учета информации на всех этапах.

Функциональная

Основана на разделении функций между подразделениями и сотрудниками и предусматривает подчинение одного сотрудника нескольким руководителям. Внутренняя структура строится по линейному принципу – каждый функциональный специалист имеет прямую власть над сотрудниками, находящимися в его подчинении. На этапах «роста» и «зрелости», в отделах компаний с большим разнообразием продуктовых линеек.

Плюсы данной структуры :

Специализация, высокая степень взаимодействия и контроля внутри звеньев, эффективное использование ресурсов компании и принятие решений.

Риски: Приказы от нескольких специалистов, возможные проблемы в плане распределения ответственности и координации деятельности. В данной структуре часто возникает эффект «перетягивания менеджеров». Каждый отдел считает свои задачи приоритетными, и возникает информационный хаос, от которого страдают продажи.

Дивизионная

В данной структуре за основу взято разделение по продуктам компании. На каждый продукт создана команда, которая полностью курирует вопросы продвижения, поставок, маркетинга данного продукта. Руководитель ОП является центром информации и определения целевых зон для группы менеджеров по продуктам.

Формируется вокруг отдельного вида деятельности (продукта, корпоративного клиента, территории). Применяется при наличии большого количества продуктов, крупных корпоративных клиентов или при наличии разных территориальных звеньев продаж.

Плюсы данной структуры: за счет создания постоянной команды на продукт формируются сплоченные отношения внутри команды.

Внутри команды значительно упрощена коммуникация между ее членами и решения по вопросам данного продукта принимаются максимально оперативно.

У менеджеров формируется глубокая специализация в продукте, что позволяет давать клиенту профессиональные консультации высокого уровня.

Лояльность внутри команды к продукту высока, поэтому продавать его легче. Четко определенная ответственность за продажи конкретного вида товара.

Быстрая реакция на внешние изменение, быстрое функциональное взаимодействие и четкое распределение ответственности.

Риски: Клиенту приходится работать с несколькими представителями вашей компании, и за счет этого формируется потеря информации и возможно потенциальных продаж данному клиенту.

При ограниченном прайсе менеджеры не имеют возможности увеличивать оборот за счет расширения чека, им остается только количественный прирост.

За счет дублирования ряда функций в каждой команде – управление, обучение, продвижение и т.д. – формируются значительные временные и кадровые расходы. В реальной жизни большой смежный функционал достается руководителям команд. Руководители команд должны быть высоко профессиональными, так как именно они формируют ключевые факторы успеха команды: целевые показатели, лояльность к продукту, обучение продукту, продвижение продукта.

Требования и рекомендации : данная структура имеет смысл, если бренд продукта гораздо более приоритетен, чем бренд компании. Плюс, необходимо чтобы не было необходимости интегрировать несколько продуктов компании между собой. К примеру, одна команда продает антивирусы, а вторая – облачные решения одним и тем же клиентам. Структура не сработает, потому что клиент решает вопросы компьютеризации зачастую комплексно, и необходимо понимание его специфики целиком, чтобы создать адекватный проект.

Чтобы данная структура приносила максимальную пользу, она должна быть именно командной. Для этого нам нужны руководители –лидеры, способные сплотить вокруг себя людей и хорошо разбирающиеся в продукте и бренде. Для этой структуры жизненно важна система оперативного хранения и изменения информации о клиенте, то есть открытая, жестко структурированная, постоянно обновляющаяся клиентская база. Если информация о клиентах не будет оперативно поступать и обновляться от всех команд, компания потеряет значительную часть данных и погрязнет в разборках.

Функционально -секторная

Эта классическая структура с разделением по типу продажи. Основана на принципах единоначалия в структурных звеньях отдела и распределения функций между ними. К линейной структуре добавляются функциональные звенья, и функциональный специалист имеет косвенную власть над менеджерами. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные специалисты. В данной структуре за основу взят принцип продвижения товара – через личное общение (розница), через систему «звонок-заявка» и т.д. Применяется в отделах с большой численностью сотрудников, при территориальном делении продаж, в случаях неоднородной продуктовой линии и большого количества клиентов. В рамках своего типа продажи менеджеры отвечают за весь цикл продажи, от поиска до отгрузки. Соответственно, плюсы и риски этой структуры похожи на линейную структуру.

Плюсы данной структуры : специализация по типу продажи дает четкое разделение клиентской базы между отделами. Комбинирование нескольких каналов сбыта позволяет оперативно перераспределять товар и обеспечивать достаточно солидную дистрибуцию товара/услуги. Разделение дополнительных функций между отделами дает профессиональное принятие решений. А сосредоточение информации на руководителе отдела позволяет скоординировать весь механизм.

Риски: Также сохраняется риск насыщения базы одного менеджера и игнорирования системы активных продаж. При дефиците/сложностях с поставками/производством товара возможна высокая конфликтность при распределении продукта между отделами продаж. При сложных ситуациях возможны конфликты между отделами продаж и вспомогательными отделами. Возможно распределение ресурсов (маркетинг, обучение, сервис) на уровне личных симпатий руководителей секторов.

Использование большого количества ресурсов и затрат, медленное принятие решении, слабая командная работа.

Требования и рекомендации: в данной структуре необходима технология увеличения новых клиентов в базе каждого отдела. Так же, за счет того, что менеджеры курируют весть цикл продажи, их время должно быть организовано максимально продуктивно. Для данных структур важны все системы, позволяющие упростить и убыстрить процесс заключения сделки. К примеру, если менеджер каждый раз вручную набивает в 1С номенклатуру заказа клиента из 50 позиций, то ему поможет уже сформированная товарная база в системе. Также в данной структуре важна система планирования и распределения времени и ресурсов (CRM), с четко прописанным алгоритмом функционирования.

Критерии выбора структуры для отдела продаж:

1. Особенности самого продукта: количество продуктов, уровень его сложности.
   Какое количество продуктов имеет ваша компания? И насколько ваш продукт требует квалификации для его продажи? Если у компании один простой продукт, обладающий понятными потребителю характеристиками, не нуждающийся в комплексном интегрировании в компанию заказчика – подойдет простая структура отдела продаж. Например, семечки. Характеристики семечек понятны интуитивно и не требуют большого опыта работы для консультированию по ним. Если продукт сложный, требует высокого уровня консультирования при продаже, требует создания комплексных решений на основании потребностей Заказчика (например, консалтинг) – нужны структуры А, С.
2. Особенности схемы продвижения продукта на рынок.
   Необходимо учесть канал сбыта (звонки, встречи, сайт, тендеры и т.д.). Чем специализированнее каналы сбыта под каждый продукт, тем более дифференцированной должна быть структура. Например, если продукт А продвигается только через аукционы, а продукт Б – через систему личных встреч – нам нужны две отдельных команда/человека.
3. Длительность цикла сделки.
   Также необходимо учесть длительность цикла продажи – время созревания клиента и время реализации/поставки товара/оказания услуги. Чем дольше время на одну сделку, тем больше подходит простая структура с закреплением клиента на полный цикл за одним менеджером. Это связано с удержанием клиента и доведением сделки до логического завершения. Например, для продажи тренинга в компанию необходимо в среднем 1-3 месяца работ, а для продажи партии детских игрушек субдилеру – около 1 -2 недель. Поэтому, если для продажи тренингов мы используем структуру А, то менеджеры активных продаж могут просто не довести/дожать клиента
4. Нужно ли сопровождение компании после оказания услуг/поставки товара?
   Если основная работа начинается после продажи, если необходимо интеграция/курирование поставленного решения – нам нужна структура, закрепляющая ответственность за компанию. Это А, Б, Д. Например, мы продаем клининговые услуги на постоянной основе.
5. Планы ОП по увеличению оборота – за счет чего планируем увеличивать оборот?
   Если компания ориентирована на расширение оборота внутри одной компании, то есть нацелена продавать ей все больше и больше продуктов, нам нужен один специалист, отвечающий за одну компанию, и структура, нацеленная на ведение базы. Это структуры Б, Д. Если компания планирует прирастать за счет увеличения количества клиентской базы или нацелена на завоевание доли рынка, то нам нужна структура, поддерживающая систему активных продаж. Это может быть структура А, С.
6. Брендовость продукта.
   Продвигаем ли мы бренд продукта или компанию, производящую этот продукт? Когда бренд товара выше бренда компании необходимы команды, поддерживающие этот бренд.
7. Широта и разнонаправленность вашего продуктового портфеля.
   Если клиент одновременно покупает у вас и автомобили, и услуги по их техническому обслуживанию, вряд ли он поверит, что у вас в обоих вопросах хорошо разбирается один и тот же специалист.
8. Тип корпоративной культуры и система управления.
   Так как каждая структура несет в себе определенные требования к организации работы, мы должны учесть нашу культуру и текущие ресурсы для реализации того или иного типа. Например, если мы не поддерживаем систему оперативного управления и отчетности, если в нашей культуре принято решать вопросы не на основе стандартов, а путем переговоров – нам будет сложно работать в структуре А.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, цели и задачи маркетингового консультирования, иерархическая связь его проектов, этапы разработки стратегий. Изучение опыта успешной реализации консалтингового проекта по созданию отдела продаж в одной из торговых компаний города Тольятти.

контрольная работа , добавлен 23.11.2010


Определение места и значения системы сбыта в деятельности предприятия, структура отдела продаж в "ИП Коренюгин". Изучение обязанностей и прав начальника и сотрудников отдела сбыта. Функции управления и способы стимулирования службы продаж в организации.

отчет по практике , добавлен 23.12.2010


Процесс личной продажи. Организация личных продаж. Простая структура отдела продаж. Территориальная, товарная и рыночная специализация. Специализация по типам клиентов. Анализ организации личных продаж на примере торгового предприятия "Орифлэйм".

курсовая работа , добавлен 24.06.2010


Значение планирования в мерчандайзинге. Основные задачи планирования, черты успешного мерчандайзера. Анализ структуры и тенденций изменения продаж. Расчет необходимой площади отдела продаж, структуры и динамики основных фондов промышленного предприятия.

курсовая работа , добавлен 19.04.2010


Организация маркетинговой деятельности на предприятии. Организационная структура отдела маркетинга. Интегрированный и неинтегрированный маркетинг. Организация отдела маркетинга на предприятии ОАО "Донецкая Мануфактура М". Методы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 10.05.2012


Специфика продаж как инструмента системы реализации товаров и услуг. Цели и задачи продавца, основные типы покупателей. Этапы процесса продаж: подготовительный, установление контакта с покупателем и завершающий. Специфика продаж в сфере сервиса.

дипломная работа , добавлен 02.12.2014


Структура и функции PR-отдела. Основные задачи пресс-службы. Характер взаимоотношений пресс-службы PR-отдела и СМИ. Экспериментальное исследование по выявлению необходимости создания PR-отдела в Калужском Доме музыки, рекомендаций по его созданию.

курсовая работа , добавлен 05.02.2009


Обоснование проектных решений. Реализация требований поддержки надежности системы и защиты данных. Разработка автоматизированной информационной системы предприятия для автоматизации отдела оптовых продаж, расчет экономической эффективности от внедрения.

курсовая работа , добавлен 20.05.2015

Для понимания эффективной структуры отдела продаж необходимо в первую очередь описать бизнес-процесс продажи. Определив какие функции необходимо выполнять отделу продаж, мы поймем, какая у него должна быть структура.

Функции отдела продаж определяется зонами ответственности.

Например, функциями менеджеров по продажам могут быть только переговоры с клиентами, а занесение данных о клиентах может быть возложено на секретаря. А может быть так, что менеджер является целым оркестром и помимо продаж занимается логистикой, маркетингом и, иногда даже, закупками. При определении функций отдела продаж необходимо четко понимать, чем больше функций, не связанных с продажами, будет возложено, тем меньше сможет продать менеджер.

Будем делить менеджеров на хантеров и фармеров или по другому, на «привлечение» и «поддержку»это первый вопрос, на который нам предстоит ответить при создании структуры отдела продаж.

Есть две модели работы отдела продаж

1. Модель без разделения на продажи и обслуживание

Когда в компанию приходит новый привлеченец, ему ставят задачу найти новых клиентов и потом самостоятельно их обслуживать.

2. Модель с разделением на привлечение и поддержку

Человек, занимающийся привлечением, делает первую или несколько первых продаж новому клиенту, получает за это свои бонусы, затем передает клиента в поддержку, а сам ищет новых клиентов.

Организационная структура отдела продаж будет зависеть, в первую очередь, от принятия решения по какой из моделей будете работать. На этапе стартапа нет смысла принимать решение о структуре отдела на будущее. Так как все равно еще некого обслуживать и поддерживать, поэтому отдел формируется только из хантеров. Вопрос о разделении отдела продаж становится остро в том случае, когда уже существует большое количество клиентов и менеджерам, ведущих их, уже нет времени заниматься поиском новых клиентов.

На решение о разделении отдела на 2 части влияют следующие факторы:

• 1.Количество потенциальных клиентов. Если на рынке 100 клиентов, то в двух отделах нет никакого смысла. Если каждая компания может стать потенциальным клиентом, то есть смысл фокусировать хорошего привлеченца на привлечении.
• 2.Жизненный цикл менеджеров по продажам . Если хороший продажник выгорает и устает, есть смысл перевести его на работу с существующей базой, чтобы не потерять.
• 3.Средний цикл сделки. Чем этот цикл больше, тем, с большей вероятностью, эффективно разделение. Большой цикл сделки несет большие риски срыва, поэтому требует большей концентрации на продаже.

Нужен ли в отделе продаж бэк-офис?

Статистика ведения наших проектов говорит о следующем. Введение должности помощника менеджера, секретаря, специалиста сопровождения сделок равносильно найму двух высококвалифицированных сотрудников отдела продаж. Почему двух? Потому что для хороших продавцов заполнение отчетности и формирование документов подобно смерти и они на эту работу тратят в несколько раз больше усилий, чем человек, «заточенный» на работу с документами. Для принятия решение о необходимости такого сотрудника в структуре отдела продаж, необходимо ответить на вопрсы:

• Сколько времени менеджеры тратят на ведение документации;
• Какой объем документов в день/месяц им приходится готовить;
• На сколько автоматизирован процесс ведения клиентов.

Разделение отдела продаж на группы

Когда отдел продаж проходит процесс становления и в нем уже начинает формироваться структура, выделяются группы или направления, закрепляющиеся за отдельными людьми. Например делятся по типу клиентов: «группа по работе с оптовиками» или «региональный менеджер но Южному округу». По какому принципу требуется разделение структуры отдела продаж? По принципу деления клиентов или продуктов/услуг компании. Наличие специфики при работе с определенной группой. Например, если у нас работают торговые представители, которые пешком обходят город, то наверно есть смысл делить по районам? Если работа с агентами в корне отличается от работы с конечными клиентами, то есть смысл выделять подразделение по работе с агентами. Если для продажи разных услуг компании требуются абсолютно разные знания? Например, компания торгует собственным софтом и лицензиями. А если есть дополнительная специфика? Все очень просто: готовится алгоритм по работе с каждой группой и территорией, продуктом и услугой. Эти алгоритмы сравниваются, анализируются, и разделение ведется по наиболее различным алгоритмам работы.

Тяжелая артиллерия.

При формировании полноценной структуры продаж, необходимо соблюдать несколько золотых правил:

• 1.Лучший менеджер по продажам – не всегда лучший руководитель отдела продаж;
• 2.Каждый руководитель, у которого в функциях нет задачи продавать, снижает эффективность работы всего отдела.
• 3.Разграничения зон продаж меду менеджерами или группами либо должны быть четкими и понятными всем, либо их не должно быть.
• 4.Вся отчетность одела продаж должна формироваться автоматически в CRM системе .
• 5.Если появление новой должности не влияет на повышение продаж отдела в течение трех месяцев, то лучше сократить эту должность и взять вместо этого человека менеджера по продажам.

Эти советы помогут Вам сформировать эффективную структуру продаж, а если возникнут какие-либо трудности, всегда будем рады оказать поддержку в этом вопросе. Звоните!

Стратегия компании в условиях конкуренции определяется четкими целями по достижению доминирования на рынке. Важную роль приобретает структура отдела продаж, занимающегося продвижением и сбытом продукции. Когда руководство полагает, что затраты на содержание собственного подразделения окупятся, реализуется на практике. Нужный для выполнения поставленных задач торговый персонал набирается в штат созданного подразделения.

Принципы построения структуры отдела

Чтобы организационная структура подразделения была удачной, необходимо сделать следующее:

1. Выстроить модель отдела продаж.
2. Определить задачи, поставленные перед сотрудниками, с учетом особенностей работы с клиентами.
3. Сформировать шкалу критериев оценки работы отдела.

Организационная структура строится с учетом таких принципиальных положений:

• Месторасположение потенциальных потребителей с учетом типов клиентов.
• Товарные категории.
• Функции сбыта товаров.

Географический принцип является одним из самых простых и распространенных. В этом случае обязанности торговых представителей включают продажу всех товаров на определенной территории всем категориям потребителей.

Географический принцип является одним из самых простых и распространенных.

При этом работники получают свободу действий, хотя выбор наиболее прибыльного участка не может оставаться основой стратегии крупных компаний. Менеджер отдела продаж, имеющий в руках , не должен стать «звездой» фирмы, тормозя ее развитие.

Продажа по товарным категориям способствует лучшему взаимопониманию между предприятиями-производителями и клиентами. Недостатком такого вида деятельности является дублирование предложений на одной и той же территории, и зачастую клиенты недовольны нескоординированными действиями менеджеров компании.

Для успешной работы с клиентами нужно сочетание всех принципов одновременно. Поэтому в крупных компаниях, занимающихся сбытом разнообразных товаров, схема отдела продаж строится с учетом работы с различными типами клиентов.

Для крупных и мелких потребителей существуют отдельные торговые представители. Равно как и различны функции сотрудников – если одни занимаются поиском новых покупателей, другие специализируются на обслуживании уже имеющихся в базе.

Приоритетная задача

Компания, состав которой не сформирован, является легкой мишенью для конкурентов. Поскольку потеря заказчиков не входит в планы руководства, а объем продаж должен неуклонно увеличиваться, на ведущие должности во вновь созданной структуре необходимо приглашать знающих специалистов.

Практика показывает: для успешной деятельности по привлечению клиентов и росту количества сделок отделу продаж нужны не менее пяти-семи работников, поскольку в среднем на каждую удачную сделку приходится 25-30 обращений. Неизбежные потери не должны мешать бизнесу, а персонал должен был достаточен для продвижения товара на рынок.

Схема отдела продаж выглядит так:

1. Коммерческий директор возглавляет отдел, он подчиняется лишь исполнительному и генеральному директорам фирмы. Коммерческий директор управляет финансовыми каналами и руководит начальниками отделов.
2. Начальником отдела является старший менеджер. Их может быть несколько: отдел розницы, отдел опта, отдел работы с ключевыми клиентами.
3. В его подчинении пребывают рядовые работники сферы менеджмента – . Они могут объединяться в микрокоманды, подчиненные руководителям групп для эффективной работы.
4. Координатор, согласно должностной инструкции, выполняет административные функции. Это очень ценный сотрудник, который экономит много времени менеджерам по продажам, составляя необходимые документы и внося в них поправки. Рутина по ведению клиентской базы также входит в обязанности координатора-администратора, находящегося в подчинении непосредственно начальника отдела продаж.

Менеджер по продажам может работать «охотником за клиентами» или «землевладельцем». Модель зависит от того, какое количество заказчиков у компании. Эксклюзивный специалист по заключению сделок может перейти на отдых во вторую часть отдела, занимающуюся обслуживанием старых клиентов. Разделение эффективно при затяжных сделках и значительном количестве клиентов, превышающем 100.