Главная Переработка Система управления организацией. Система, процесс и механизм управления предприятием

Система управления организацией. Система, процесс и механизм управления предприятием

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
установите соотношение полномочий для должностей;
определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

организационно-правовая форма предприятия;
сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
используемые технологии;
информационные потоки внутри и вне фирмы;
степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

организации с ;
подразделений организации;
организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
короткие пути управления;
баланс стабильности и гибкости;
способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества : простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки : высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества : углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки : недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам . В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Для быстрого и экономичного достижения цели нужно контролировать работу каждого звена компании.

Для этого в любой организации существует общая система управления организацией, которая и определяет компанию как управляемую систему. Система управления организацией – это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели.

Что собой представляет система управления организацией

Эффективная система управления организации состоит из отделов компании, ее подсистем и взаимодействий, а также из действий, которые обеспечивают установленное функционирование. Система управления организацией является сложным организмом, который делится на управляющую и управляемую части.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Управляющая часть состоит из дирекции, менеджеров и информационного отделения, которые обеспечивают деятельность руководства. Эту часть называют административно-управленческим аппаратом. Управляющая часть обрабатывает информацию на входе, затем передает ее на выходе.

На данном этапе руководство принимает различные решения, основанные на прогнозах, текущих целях, результатах обработки информации и т. д. Административно-управленческий аппарат строит работу на основах системы управления организации.

Управляемая часть – это многочисленные организационные и функциональные отделения, которые заняты производственным процессом. Для управляемой части вид производства влияет как на предмет входа, так и на предмет выхода.

В качестве примера можно привести финансовую систему управления организацией – банк. Очевидно, что на входе она может иметь денежные средства, акции, ценные бумаги, а на выходе информацию по управлению финансами, а также выдачу наличных денежных средств.
Основными элементами , из которых состоит система управления современной организацией, считаются следующие:

Какие задачи выполняет система управления организацией

Задачей системы управления организацией и менеджеров, которые управляют компанией, является осуществление прибыльной деятельности предприятия. Выполняется эта задача при правильной постановке и корректном развитии производственного процесса. Для решения этой и других задач необходимо результативное применение профессиональных возможностей и творческих способностей каждого специалиста.

Трудовая мотивация сотрудников: растим профессионалов с любовью

Можно выделить пять групп функциональных процессов , которые охватывают работу любого предприятия и признаны объектом системы управления процессами организации со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

производство;
маркетинг;
финансы;
работа с кадрами;
учет и анализ хозяйственной деятельности.

Управление производством

Подразумевает, что соответственные отрасли менеджмента реализуют руководство за ходом обработки материала, сырья и полуфабрикатов, прибывающих на производство. Для чего менеджмент реализуются соответствующие действия:

Главной задачей менеджеров при руководстве компанией является формирование процесса изготовления продукции, соответствующей всем стандартам и удовлетворяющей запросы покупателей. Это стандартные требования к системе управления организацией. При этом важно добиться оптимального расхода финансов и наладить производственный процесс на экономию сил сотрудников, которые являются важной составляющей успешной организации.

Управление маркетингом
Маркетинговая деятельность по реализации созданного организацией продукта должна найти оптимальный баланс между удовлетворением желаний потенциального покупателя и реализацией целей организации. С этой целью осуществляется анализ системы управления организацией, управление процессами и действиями, такими как:

Управление финансами

Организация системы управления предприятием содержит и финансовую систему управления организацией, которая состоит в том, что менеджмент осуществляет управление оборотом денежных средств в организации. Для этого предпринимается:

При управлении финансами менеджеры должны уметь при помощи имеющихся в распоряжении организации финансовых ресурсов строить новые финансовые возможности, которые можно потратить на развитие производства или возврат заемных средств.

Управление персоналом

Система управления персоналом организации неразрывно пересекается с использованием потенциала работников при реализации целей фирмы. Процесс работы с персоналом неизменно состоит из следующих элементов:

Подбор и расстановка кадров. От того, насколько правильно осуществляется выбор сотрудников, зависит, будет ли организация работать эффективно. Необходимо, чтобы все работники обладали требуемой квалификацией и опытом работы в области осуществления деятельности организации. Менеджмент в данной сфере состоит в привлечении на работу высококлассных специалистов и профессионалов. Расстановка кадров имеет большое значение. Правильное распределение персонала по различным функциональным подразделениям и обеспечение необходимой численности работников организации позволит людям работать без дополнительных нагрузок, полностью посвящая себя конкретной работе.

Подбор и подготовка кадров: полезные советы для руководителя

Обучение и развитие кадров. Организация должна следить за тем, чтобы ее работники всегда могли приобретать дополнительные навыки и развивать свой опыт. Система управления трудом организации в лице менеджера должна создать в компании такие условия, которые позволили бы работникам совершенствоваться и систематически повышать свою квалификацию. Это должно касаться не только подчиненных, но и самих менеджеров. Создание непосредственно на предприятии учебно-методического центра, позволяющего работникам приобретать дополнительные навыки, поможет повышать эффективность и производительность труда без отрыва от производства и под контролем руководителей, что является немаловажным. Руководство компании сможет само определять направление совершенствования системы управления организации и ее работников, что позволит соответствующим образом организовывать работу учебного центра.

Компенсация за выполненную работу . Менеджерам необходимо позаботится о создании в компании денежного и иного поощрения стараний сотрудников. Это могут быть как материальные способы компенсации: заработная плата, премии, надбавки, так и нематериальные: похвалы, грамоты, повышения по службе и так далее. Такая система поощрений способна улучшить рабочие показатели сотрудников, помочь формированию у них чувства принадлежности к организации, что положительным образом сказывается на результатах труда.

Создание условий на рабочем месте. Еще одна задача менеджеров состоит в организации рабочего процесса для каждого сотрудника компании таким образом, чтобы это наиболее полно способствовало проявлению всех их способностей и экономило рабочее время. Рационально организованный труд сотрудников способствует повышению отдачи от прилагаемых ими усилий благодаря тому, что они меньше времени тратят на приспособление к своему рабочему месту.

Поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров . В работе с персоналом важное место занимает социальное партнерство. Сотрудничество менеджмента организации с различного рода объединениями рабочих, представляющими их интересы, способствует осуществлению потребностей обеих сторон в процессе функционирования предприятия.
При управлении менеджеры должны максимально использовать трудовой потенциал персонала компании, а также направлять усилия подчиненных на реализацию целей предприятия с выгодой как для сотрудников, так и для фирмы.

Учет и анализ хозяйственной деятельности

Подразумевает руководство переработки и анализа экономических данных о работе компании для сопоставления фактической деятельности фирмы и ее потенциала, а также с работой иных организаций. Задачей менеджера в данной ситуации является выявление трудностей, на которых следует особенно сосредоточиться предприятию, а после выбрать лучшие направления реализации деятельности.

Мнение эксперта

Оптимальный стиль управления в системе управления организацией

Дмитрий Хлебников,

независимый консультант по Business Development, Москва; кандидат физико-математических наук

Для того чтобы определить оптимальный стиль структуры управления организацией, нужно учесть множество моментов. Шаблонные направления в управлении должны быть приспособлены к определенной организации и особенностям существующего руководителя. Исходя из этого, мы можем сделать следующие выводы:

1. Оптимальный стиль руководства связан, в первую очередь, с уровнем формирования предприятия, с его направленностью и со ступенью рассматриваемой иерархии.
2. Доминантный стиль руководства может преображаться, ориентируясь на этап формирования той или иной компании.
3. На различных ступенях иерархии управления организацией единовременно могут использоваться непохожие направления в руководстве.
4. Самым оптимальным для предприятия считается то направление управления, которое обеспечит желаемый результат с наименьшими рисками и затратами ресурсов.
5. Каждый способ формирование системы управления организацией задает определенные рамки для управленческой части. При игнорировании этих рамок происходит падение эффективности системы методов управления организацией и общей организационной эффективности компании.

Управление объемом производства и продаж: 100% загрузка персонала

Какая система целей управления организацией существует в менеджменте

Существующие цели системы управления организации делятся на четыре части, каждая из которых содержит главную, ядерную цель. При кратком изложении они выглядят следующим образом:

1. Экономическая цель заключается в успешном осуществлении продажи товаров и услуг организации.

2. Научно-техническая цель – организация производства товаров высокого качества и развитие производственных технологий с целью оптимизации трудовой деятельности сотрудников организации.

3. Производственно-коммерческая цель – изготовление и продажа товаров в запланированном количестве и в определенных временных рамках, что помогает в реализации первой цели.

4. Социальная цель – направлена на поддержание установленного уровня реализации социальных нужд для сотрудников организации.

Очень сложно определить и вписать в систему целей управления организацией последнюю цель. Она рассматривается с двух сторон. Во-первых, социальная цель обязана обнаруживать, выводить на поверхность и удовлетворять те нужды сотрудников компании, на которые они имеют законное право.

Во-вторых, данная система целей должна отвечать и на такие вопросы :

Для чего именно администрация применяет рабочий потенциал своих сотрудников?
В какой среде администрация готова реализовывать этот потенциал и на каких условиях?

Следующая ступень целей акцентирует внимание на предоставлении целей всех функций руководства:

прогнозирование – получение данных и их интерпретация при планировании;
организация и система контроля управления организации – управление рабочим процессом с целью достижения максимального результата;
учет – оборот информационного потока по достижению результата;
поощрения – рассредоточение экономических запасов среди частей компании.

Обозначенные управленческие функции должны осуществляться в работе руководителей отделения любого уровня.

Каждую из целей можно также разделить на составляющие , такие как:

1) Экономическая цель – в нее входит как основная оплата труда сотрудников, так и стимулирующие материальные поощрения: льготы и бонусы.

2) Социально-психологическая цель – в нее входит создание здоровой атмосферы в коллективе, организация достойных и безопасных условий труда и т. д.

3) Цель самореализации включает предоставление рабочих условий, в которых сотрудник способен развивать свои творческие способности и продвигаться по карьерной лестнице.

С позиции администрации организации этот же набор целей обязан содержать доступные пути их реализации. Таким образом, выделяется структура целей компании относительно ее сотрудников. Основной целью специалисты считают получение прибыли . Процесс реализации этой цели подчиненными обычно сопровождается определенными явлениями для руководства и для всей компании:

а) применение навыков персонала в соответствии с системой организации и целями предприятия;

б) увеличение результативности рабочей деятельности.

Все пункты системы управления развитием организации нужно разобрать подробнее, для чего мы делим их на несколько составляющих :

Применение навыков персонала в соответствии с системой управления организации и целями предприятия:

грамотная реализация трудовых функций: определение направления в работе сотрудников, их смена при необходимости и прочие манипуляции, связанные с персоналом;
рост сотрудников: обучение персонала, формирование заданий, которые направлены на развитие индивидуальных качеств сотрудника, обеспечение возможности дальнейшего карьерного роста;
анализ деятельности сотрудников: набор и изучение возможностей потенциальных сотрудников при трудоустройстве, анализ работы нынешних сотрудников.

Увеличение результативности рабочей деятельности:

взаимоотношения в коллективе: все отношения на предприятии, включая отношения начальства с подчиненными и частоту конфликтов среди сотрудников;
корректировка поведения с помощью мотивации: заработная плата, индивидуальный подход, творческий настрой, учет и развитие интересов;
достойные условия: охрана труда, соблюдение прав сотрудника и норм труда, социальная поддержка в рамках законодательства.

Основные функции системы управления организацией

Можно представить семь функций управления :

Организация, являясь функцией управления, проявляется посредством организационных систем.

Эта функция включает сочетание всего необходимого для формирования плодотворного рабочего процесса – это система оптимизации рабочей деятельности, распределения обязанностей и различных ресурсов.

В подобном смысле организация управления должна обеспечивать максимальный комфорт для участников рабочего процесса, а те, в свою очередь, должны стремиться к достижению поставленных целей, задач и т. д. Все действия должны выполняться в указанные сроки и с минимальной затратой ресурсов.

Функцию нормирования можно расценивать как процедуру исследования аргументированных наукой вычислительных величин, которые определяют число и свойства развитых компонентов, применяемых на производстве и в управленческой деятельности.

Данная функция непосредственно влияет на действия объектов точными и жесткими нормами. Она создает контроль планирования и производства на предприятии, осуществляя плавный и стабильный процесс изготовления. Функция нормирования служит основой создания многих нормативных актов на производстве.

3. Функция планирования работы предприятия считается наиболее значимой на фоне всех остальных функций. Дело в том, что она нужна для непреклонного регламентирования действий объекта в стремлении к достижению сформулированных целей и задач. Данная функция подразумевает соотнесение определенных задач для каждого отделения с целью создания программы предприятия.

4. Функция координации работы компании производится для согласования и слаженности деятельности отделений компании, цехов, подразделений и т. д. Функция координации осуществляется в виде влияния на каждого сотрудника на весь коллектив, который участвует в рабочем процессе.

5. Функция мотивации осуществляет влияние на рабочий коллектив в виде мотиваций к плодотворной деятельности благодаря социальному воздействию, групповым и личным поощрениям.

6. Функция контроля осуществляется в виде влияния на сотрудников посредством нахождения, соединения, учета, исследования итогов производственной активности каждого отделения. Необходимо доведение данных сведений до руководства компании, которое проведет оценку системы управления организацией и подготовит определенные управленческие решения.

7. Функция регулирования работы компании осуществляется напрямую с контролированием. Вследствие влияния наружной и внутренней среды на промышленную деятельность образуется несоответствие установленных характеристик работы производства, обнаруженных в процессе контролирования и своевременного учета, что в итоге потребует регулирования хода изготовления и дальнейшего исследования систем управления организацией.

Меры мотивации сотрудников, которые помогут снизить текучесть кадров

Методы и принципы системы управления организацией

Принципы управления – базовые постулаты, которые определяют строение и работу системы управления организации. Сегодня в сфере управления применяются следующие принципы руководства:

гармоничного совмещения централизации и децентрализации, что предусматривает полноправную передачу прав по ходу принятия решений. Здесь происходит сочетание принципа лидерской самодостаточности с умелой командной работой для достижения результата;
научного подтверждения, предполагающего предвидение намеченных социально-экономических реформ компании благодаря привлечению разработанных систем, методик и подходов;
планирования, определяющего основополагающие действия в функционировании и развитии организации;
комбинирования прав, обязательств и поручительств – это предполагает права и обязанности каждого подчиненного за его сферу деятельности;
самостоятельности, то есть персональной независимости индивидов, выполняющих управленческую деятельность в законных рамках;
иерархии и отклика – задачи для подчиненных ставятся руководством;
стимулирования – результативность обеспечивается благодаря наказаниям, а также поощрениям;
демократичности, предполагающей вклад в функционирование фирмы каждого работника.

Принципы организации деятельности в системе управления фирмы реализуют менеджеры. Исходя из них, складывается осознание закономерных аспектов системы управления персоналом организации.

Решаться проблемы компании должны комплексно, а система – основываться на научных методиках. Методам системы управления организацией свойственна направленность к объекту.

Методы управления бывают:

организационно-административные;
экономические;
социально-психологические;
самоуправленческие.

Организационно-административные методы управления могут быть прямыми и косвенными.

1. К прямым принято относить необходимые для эффективного управления предприятием предписания. Во время такого рода работы происходит возникновение непосредственной связи руководителя с подчиненным, а это нередко влечет за собой пассивность последнего.

2. Косвенные методы реализуются посредством постановки целей и стимулирования сотрудников. Подобные действия, как правило, благоприятно сказываются на работниках.

Организационно-административные методы способствуют скоординированности работы сотрудников. Эти элементы системы управления организацией представлены обязательными предписаниями, рекомендациями, пожеланиями и соглашениями, которые обеспечивают конкретность и точность при функционировании рабочих процессов.

Данная методика основана на власти административного лица. Организационно-административные методы (формы распорядительного воздействия на каждого работника и команду) действуют и непосредственно на управленческий процесс. Подобное влияние на структуру сопровождается наставлением, нормированием и предписанием.

Типы функционирования сотрудников в подчинении зависят от методов руководства . Различают:

вынужденное, оно характеризуется ощущением неприятного чувства зависимости и определяется как нажим «сверху»;
пассивное, при нем сотрудники не принимают самостоятельных решений;
осознанное. Такое функционирование ведет к тому, что отношения в коллективе улучшаются, а это увеличивает продуктивность в решении поставленных задач.

Экономические методы управления – это совокупность способов направленного влияния на то, чтобы организация успешно функционировала и развивалась. Такие методы находятся в приоритете, потому что в основе экономических отношений лежат объективные нужды людей.

К экономическим способам системы управления современной организацией относят:

прямой экономический расчет – метод централизованного управления экономикой, он осуществляется высшим органом государственного управления;
коммерческий (хозяйственный) расчет – один из необходимых способов, который формирует соотношение расходов. Кроме того, он призван обеспечивать прибыль организации;
разработку планово-экономических и нормативных показателей и способов их воплощения. Подлежат планированию следующие задачи: понижение ресурсных и денежных затрат; сокращение числа работающих в компании лиц; доходы, возмещающие растраты;
анализ хозяйственной деятельности, который предполагает рассмотрение всех вариантов роста компании и расчет вероятных рисков.
ценообразование , которое соответствует запросам и обстановке на рынке;
финансирование и кредитование, при котором определяются источники обеспечения финансами, распределяются средства среди структурных отделов, обеспечиваются самые выгодные условия для получения кредита;
экономическое стимулирование – способ управления компанией, который опирается на экономические интересы сотрудников.

Принято отдельно выносить экономико-математические методы управления . Они включают:

математическое программирование;
теорию игр;
комплексное обслуживание;
распоряжение запасами;
изучение процессов и т. д.

Социально-психологические методы управления – это объединение определенных видов влияния на отношения в коллективе. Слаженная продуктивная форма взаимодействия сотрудников в системе получается тогда, когда профессиональные знания и умения управляющего способствуют созданию здоровой морально-психологической атмосферы, основанной на взаимной помощи, поддержке, участии и т. д.

К социально-психологическим способам менеджмента относят:

нацеленность на социальное развитие сотрудников и коллег;
убеждение;
финансовое соревнование;
критичность и самокритику;
деловые совещания;
обычаи.

Самоуправление представляет собой преобразование делового коллектива либо индивида из объекта управления в субъект. Команда самостоятельно создает функциональные отделы, распределяет заработанные средства. В подобной системе управления организацией весь состав участников деловой команды принимает участие в совещании на тему хозяйственной деятельности и совместно думает, как сохранить товарно-материальные ценности. Самоуправление характеризуется свободой выбора в принятии решений и обязательным выполнением этого решения всеми членами команды. Могут затруднить рост самоуправления факторы вроде разного уровня образования, квалификации, профессиональной пригодности или интеллекта членов коллектива.

Мнение эксперта

Система управления организацией зависит только от меня

Дмитрий Казачков,

управляющий компанией «1C-Рарус», Москва

55% рабочего времени я трачу на процессы бизнеса, 20% – на содержание его самого, 25% – на развитие корпоративной культуры. Настоящее и будущее фирмы для меня определяется доверием к команде и интересом к работе. Моя команда – люди, которые проработали со мной восемь, девять, десять и больше лет, и сотрудники, которые пришли недавно и удачно влились в компанию. Я сам стараюсь подбирать людей. Думаю, что большинству работающих со мной могу доверять. Я демократичный лидер. Люблю общаться с сотрудниками: посидеть в кафе, поиграть в волейбол, просто поговорить.

Чтобы находить новые идеи, читаю прессу, посещаю выставки. Делюсь найденными идеями с ведущими руководителями, людьми, с которыми я долго работаю. Какие-то идеи вдохновляют, и мы воплощаем их вместе, какие-то не находят поддержки.

Хочется строить компанию и бизнес так, чтобы это было интересно мне и окружающим меня людям. Мы – компания, ориентированная на клиентов. Потребители должны получать явную пользу от наших продуктов, системы услуг и консультаций.

У меня много знакомых среди руководителей партнерской сети фирмы «1С», руководителей российских и зарубежных IT-компаний, IT-экспертов. Мне кажется, что внешняя сеть контактов должна быть широкой. Это помогает найти много интересных идей для развития бизнеса.

Как разработать эффективную систему управления организацией

Структура возникает чаще всего универсальным образом. Формулируются планы и установки, определяется состав, места отделов компании, а также обеспечение их ресурсами. Кроме того, здесь идет процесс разработки правовых положений, документации, закрепляющей и регулирующей способы, работающие в системе управления процессами организации.

Формирование системы управления организацией проходит по трем крупным стадиям :

формируется общая структурная схема аппарата управления;
разрабатывается состав главенствующих отделов, а также их взаимосвязей;
урегулирование, упорядочение всей формы структуры.

Разработка организационной структуры включает:

процесс определения составляющей органов управления и количество этих органов;
установление уровня компетенции, обязательств и ответственности каждого звена;
установление количественного состава работников;
формирование применяемых способов управления;
состав информации, инструменты ее обработки, технологии применения.

Основные элементы организационной структуры управления компанией:

состав, структурная составляющая функций управления организацией;
численность работников по функциям или процессам, а также их профессионально-квалификационный состав;
содержание автономных структурных подразделений;
число ступеней управления либо автономных объединений, а также распределение сотрудников между ними;
централизация либо децентрализация руководства.

По традиционной модели организации структура прорабатывается сверху вниз. Последовательность разработки структуры системы управления организацией близка с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо разделить компанию на общие сферы, потом наметить более четкие цели – прежде всего формулируются общие задачи, после чего складываются уже определенные правила.

Последовательность действий состоит из следующих шагов:

Шаг 1. Происходит разделение компании по горизонтали на широкие блоки, которые соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

Шаг 2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепочку команд и в случае необходимости реализует дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения с целью максимально эффективного использования специализации, вследствие чего не происходит перегрузка руководителей.

Шаг 3. Определяют должностные обязанности как совокупность конкретных поставленных целей и функций, а воплощение их делегируется назначенным людям.

При проектировании любой структуры системы управления организацией процесс этот проходит в три стадии:

Определяется характер проводимой работы.
Распределяются обязательства среди позиций менеджмента.
Распределяются элементы управления и основанное на этих элементах образование логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Ради достижения данной цели эту стадию разработки структуры системы управления организацией желательно также разбивать на подгруппы, предусматривающие некоторые ступени и методы реализации. К примеру, постановка задач, высчитывание необходимого количества трудовых и прочих ресурсов для решения этих задач в организации, ликвидация излишней деятельности, повторения, разработка процесса и проверка (главное, не упустить ничего).

Выделяют различные направления исследований, их важно проводить на рассматриваемой ступени построения структуры системы управления организацией. На этих этапах анализируются:

деятельность: определяется та работа, которая будет проводиться в организации, и намечаются способы скоординированности взаимодействия;
решения, которые будут приниматься, и то, какое участие при этом будет исходить от того или иного менеджера;
вычисление того объема вклада в общее дело, который должен внести управленец;
личности, с которыми руководитель должен взаимодействовать;
влияние, которое оказывается на управляющего другими людьми, которые принимают решения.

Распределение работ между элементами менеджмента. На этом этапе в системе происходит:

определение нормативов и стандартов. К примеру, рассчитывается допустимый объем рабочих действий для руководителей на каждом уровне;
технологические техники в научной системе управления. К примеру, анализируется рабочее время, изучаются методы и организация труда;
установление полноценного взаимодействия всех работников данной компании.

Классификация элементов менеджмента, построение логических групп . Важно здесь сформировать по группам элементы управления в зависимости от характера конкретного рабочего процесса, а не по иным критериям (например, группирование управленческих элементов рядом с руководителями, пользующимися уважением и авторитетом).

Распределение должностных обязанностей и сложение логических групп однозначно приводит к созданию подразделов компании. Это означает, что формируется коллектив, выполняющий аналогичную деятельность, обычно под единым руководством главы подразделения.

Зачем нужна система менеджмента качества на предприятии

Современные подходы к разработке системы управления организацией:

синтез формирования структуры из некоторых ее базовых составляющих, основанный на анализе функций;
матрично-органический подход к системе – форма организации проектируется на основе потребностей и запросов потребителей;
рационализация технологии организационных процессов – решение проблемы организаций планирования и регулирования;
организационные изменения – имеется в виду применение социально-психологических способов воздействия на организацию ради идеальной работы.

Анализ и оценка эффективности системы управления организацией

Оценивать степень продуктивности системы управления организацией необходимо тогда, когда идет проработка существующих проектов и планируемых мероприятий. Анализ и оценка эффективности организации системы управления предприятием делаются, чтобы прийти к наиболее подходящему варианту системы или вычислить, каким образом ее улучшить.

Эффективность структуры организации оценивают во время разработки, анализа структуры, каким образом управляются действующие организации для планирования и реализации действий для совершенствования управления.

Комплексный набор критериев оценки системы управления организацией складывается, учитывая:

1) путь соответствия итогов, которые были получены по поставленным до этого задачам производственно-хозяйственной организации;

2) то, как система функционирует и соотносится с объективными требованиями к составу и организации.

Важнейшим в оценке того, насколько эффективна система управления организацией, становится выбор основы для сравнения. Один из способов подразумевает сравнение с данными, которые характеризуют эффективность организационной структуры при совершенной форме системы управления.

Идеальную версию возможно разработать и спроектировать, используя всевозможные методы и средства, которыми проектируется система управления организацией. Характеристики этого варианта могут приниматься как нормативы.

Данные, используемые для оценки эффективности аппарата управления и структуры его организации, разделяются на следующие группы.

Группа показателей, которая характеризует, насколько эффективна система управления, выражающихся через итоговые результаты деятельности фирмы и траты на руководство. Оценивая эффективность, которая основана на показателях, характеризующих итоговые результаты детальности фирмы, в качестве эффекта, обусловленного работой или ростом системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, сроки, с которой внедряется новая техника и т. п.

Группа показателей , которым свойственно содержание и организация управленческого процесса, в том числе конкретные результаты и расход труда на управление. В виде таких управленческих расходов учитываются настоящие расходы на то, чтобы содержать управленческий аппарат, эксплуатировать технические средства, содержать здания, подготавливать и переподготавливать управленческие кадры.

Группа показателей , представляющих обоснованность организационной структуры и техническо-организационный уровень. Структуры можно представить как звенья управленческой системы, ступени централизации задач управления, установленные нормы управления, соотношение полномочий и обязанностей.

Оценивая эффективность управления, важно иметь определение тому, как соответствует система структуре объекта управления. Это выражается в сбалансированности составных элементов функций и целей системы управления организации, соответствии числу трудящихся количеству и уровню работ и пр.

Важными требованиями становятся:

детерминированность элементов системы организации;
динамичность системы организации;
присутствие в системе управляющего параметра;
наличие в системе контролирующего параметра;
наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи.

В оценке эффективности конкретных мероприятий по совершенствованию системы управления организацией допустимо использовать основные требования к их выбору – должен максимально соответствовать каждый показатель целевой ориентации данного мероприятия.

Для отдельных компаний в разных экономических отраслях используют разнообразные группы показателей экономической эффективности. Но на каждом предприятии происходит оценка экономической эффективности использования материальных ресурсов, главных производственных фондов, и средств оборота и вложений капитала, деятельности персонала, рассчитывается общий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

Рентабельность качественно характеризует работу компании и отражает, насколько прибыль сопоставима с расходами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место особенности собственной специфики.

Достоверность показателей эффективности выходит больше, если во время анализа форм эффективности менеджмента происходит учет ее динамики.

Поэтому показатели эффективности управления целесообразно видеть в динамике, регистрируя ее и сравнивая изменения за два или более периодов.

Данные показатели нужно подвергать подсчету и во время процесса существенных перемен системы управления организацией, сравнивая всевозможные варианты совершенствования системы управления организацией. Оценка связей различных показателей эффективности управления и характеристик управленческой системы позволяет проводить ее диагностику, вскрывать потенциальные возможности, намечать способы совершенствования системы управления организацией.

Управление идеями, или Как наладить процесс генерации идей

Информация об эксперте и компании

Дмитрий Хлебников окончил Московский энергетический институт (МЭИ) по специальности «инженер-физик»; имеет степень MBA по курсу «Управление крупной корпорацией»; сертифицированный специалист по ISO 9000, ISO 14 000, balanced scorecard, lean management, total quality management, six sigma, маркетингу. Реализовал более 40 проектов: отвечал за реструктуризацию компании в ГМК «Норильский никель» (2003–2007), реструктурировал службу НИОКР и создавал новую линейку продуктов в компании «Автокран» (Иваново, торговая марка «Ивановец», 1996–1999); в 2000 году проводил оптимизацию системы управления и сертификацию по ISO 9000 системы менеджмента качества на пивоваренном заводе «Остмарк» (Калининград, торговые марки «Три медведя», Gо3sser и др.), в 2002–2003 годах участвовал в создании страховой компании «Капитал страхование» (Москва) на базе страховой группы «Лукойл» и приобретенных рыночных активов.

«1С-Рарус» . Сфера деятельности: разработка типовых отраслевых решений, внедрение и сопровождение продуктов «1С». Форма организации: группа компаний. Территория: головной офис – в Москве; офисы – в Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Рязани, Сочи, а также в Киеве и Севастополе. Численность персонала: 1700. Основные клиенты: «Русфинанс Банк», компании «РосБизнесКонсалтинг», «Финам», Caterpillar.

В общем случае (независимо от природы) под управлением понимают целенаправленное воздействие, осуществляемое для перевода некоторого объекта из одного состояния в другое. Управлющее воздействие всегда целенаправленно оказывается субъекта (органиа управления) и реализуется на объекте.

Итак, управление – это не только процесс (динамика), но и орган, выполняющий управленческие функции и характеризуемый определенным строением, структурой. Поэтому управление – еще и система (статика).

Под системой управления понимается единство субъекта (управляющей части) и объекта (управляемой части). Причем системой является только их совокупность, ни объект, ни даже субъект по отдельности системой управления не является.

Это единство обеспечивается наличием между субъектом и объектом прямой и обратной связи, которые образуют контур управления, проводящий управляющие воздействия. В социальных организациях, в том числе хозяйственных, субстанцией управляющего воздействия является информация . Поэтому процессу управления присущ информационный характер. Чем сложнее объект, тем большее число функций управления, прилагаемых к нему, требуется.

Под влиянием управляющего воздействия в объекте происходят изменения, результаты которых отражаются переменными , служащими для описания системы управления. Входные переменные обозначают то, что поступает в систему управления или его объект (для хозяйственной организации – это информация и ресурсы). Выходные переменные – соответственно то, что выпускается во внешнюю среду (для хозяйственных организаций это также информация, продукты, услуги). По виду зависимостей выходных переменных от входных различают системы линейные и нелинейные .

Переменные, чувствительные к управляющему воздействию, называют управляемыми переменными . Неуправляемые переменные (которые не изменяются в результате управленческих воздействий) – это возмущающие воздействия или просто возмущения , шум.

Управляемые выходные переменные обозначают цели деятельности организации. В процессе функционирование может обнаружиться их расхождение с планом, и задача системы управления – устранить наблюдаемые отклонения (управление по отклонениям ). Возмущения появляются на выходе, и система управления может своими воздействиями только компенсировать их проявление (управление по возмущениям ). В сложных системах управления возможно еще управление по заданиям .

Соотношение управляемых и неуправляемых переменных дает такую характеристику систем управления как управляемость . Организация системы управления должна обеспечивать этот параметр ее работы.

Система управления (СУ) организации представляет большой интерес, ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя. Место СУ в социальной системе показано на рис. 1.51.

Рисунок 1.51 – Место системы управления в социальной системе

Реформирование экономики и глобальная информатизация общества усиливают внимание специалистов к системе управления организации в целях ее совершенствования. Все работы в области управления организациями, консультирования так или иначе касаются структуры и содержания системы управления. Так, корпорация «Галактика», успешно реализующая свой многопользовательский сетевой комплекс полной автоматизации фирмы, считает, что СУ базируется на трех основных составляющих :

Информационной поддержке процессов разработки и реализации решений;

Наборе типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач;

Системе активизации персонала.

Оптимизация данных составляющих и является, по мнению корпорации, основным направлением совершенствования системы управления. Эти составляющие очень важны, но фиксируют некоторый этап состояния СУ и, по нашему мнению, отражают лишь часть современной системы управления, которая должна включать элементы развития, в том числе методологическую (управленческую) поддержку при разработке и реализации решений.

Анализ существующих подходов к СУ позволил сформировать для нее общее определение.Система управления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. СУ – это сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого может идти с различной степенью детализации.

Основная задача системы управления – формирование профессиональной управленческой деятельности (ПУД) , которая может рассматриваться как процесс и как явление.

Как процесс ПУД – это совокупность действий (выполнение функций, использование методов и др.), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление ПУД – это объединение элементов (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основании определенных правил и процедур. Узаконенные или общепринятые правила и процедуры перерастают в стандарты. Часто полагают, что нет нужды в стандартах для ПУД, так как это существенно снижает гибкость (быструю перестройку) элементов системы управления. В теории управления ПУД рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука – это прагматизм, а искусство – творчество. В результате преобладания в практической управленческой деятельности (менеджменте) искусства управления в ряде публикаций ее называют особым или специфическим видом труда. В теории управления трудно найти грань, отделяющую науку от искусства. С нашей точки зрения, таким индикатором может стать стандарт на тот или иной процесс или явление в ПУД (рис. 1.52).

Рисунок 1.52 – Наука и искусство в ПУД

Формализация многих процессов и явлений в системе управления организации продолжает идти – это неизбежный процесс развития науки. Это находит свое отражение во внедрении концепций: системы стандартов качества ISO, системы менеджмента <бизнес-> процессов BPM , информатизации управления на основе интегрированных компьютерных систем (CALS, ERP ). С другой стороны, общественное сознание не приемлет жесткой системы стандартизации в деятельности социальной системы. Таким образом, этот процесс идет, и будет идти весьма сложно.

Поменьше административного духа в деловой жизни,
побольше делового духа в административной жизни.

1.1 Архитектура системы управления

В процессе управления компания и её часть — система управления — образуют структуру, подчинённую вектору целей. Качество управления обеспечивается при этом двумя факторами:

архитектурой структуры , т.е. функциональной нагрузкой её элементов (включая каналы коммуникаций) и упорядоченностью (организацией, иерархией) элементов в структуре;
функциональной пригодностью самих элементов, входящих в структуру, для осуществления возлагаемых на них функций (своего рода «квалификационным» уровнем элементов).

Ошибки в построении структуры могут свести практически на нет высокую функциональную пригодность элементов структуры; поэтому при функционально пригодных (хороших в этом смысле) элементах, образующих структуру, ошибка управления тем не менее, будет вне допустимых пределов.

При разработке архитектуры системы управления компании необходимо учитывать, что компания представляет собой производственно-хозяйственную, социальную, экологическую систему. Такое определение объекта управления означает, что:

система управления компанией имеет многоцелевой характер;
цели управления имеют различную природу (производственную, экономическую, социальную, экологическую и техническую);
результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;
в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления;
ошибки в постановке целей неизбежно приведут к нарушению паритета целей и неоправданному расходу ресурсов;
развитие компании, как и производство продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всего вектора целей;
корпоративные стандарты , регламентирующие систему управления и управленческие отношения, должны активно способствовать достижению объективных целей компании.

[ 1 ] компании, как по составу, так и по структуре, формируется на основе системы процессов производства продукта (хотя и видится иначе ). Эта система нанизывается на систему производственных процессов (функциональную структуру) и поддерживает их стационарный режим, своевременно реагируя на возможные отклонения. Помимо этого компания вынуждена поддерживать взаимодействия с внешней средой, стимулировать благоприятные условия во внешней среде для компании и своевременно реагировать на различные аспекты среды, результат , — дополнительные звенья (посты, подразделения и т.д.) в системе управления.

На достаточно больших предприятиях:

Организация управления — это построение системы управления и поддержание её в работоспособном состоянии, в частности воспроизводство стандартов управления и организационное проектирование;
— это процесс, протекающий в системе управления , несомый ею.

Т.е. организация управления и управление — два разных дела , которыми профессионально далеко не всегда могут заниматься одни и те же люди.

Инструмент руководства компании для достижения поставленных целей, путем воздействия на объект управления , при отклонениях процессов и производимых продуктов от заданного значения (по количеству, качеству и себестоимости), под влиянием внутренних изменений в компании и под влиянием внешних воздействий.

Представляет собой созданную до начала процесса управления, совокупность:

Устойчивость и качество процесса управления обеспечиваются архитектурой системы управления, которая остается стандартной (неизменной) в процессе управления и наличием внештатных рабочих групп, которые формируются по мере необходимости и могут формироваться для разрешения непредусмотренных форс-мажорных обстоятельств либо задач развития. В задачу рабочих групп входит выработка возможных управленческих решений, которые в свою очередь должны реализовываться административной структурой.

Система управления позволяет заранее предусмотренным — стандартным — образом реагировать на изменения во внешней среде и во внутренней организации объекта управления, а так же на изменения, вызванные самим процессом управления.

1.2 Стандарты управления

Кроме системы бюжетирования , одной из функций, которой является соединение различной операционной деятельности в компании в единую производственно-финансовую систему, роль такого рода «клея», объединяющего множество частных функций в одну целостность, выполняет корпоративная культура в целом, и в частности, — поддерживаемая в компании система стандартов .

В системе управления компании в процессе функционирования всегда имеет место большое число периодически повторяющихся функций, процессов и действий по принятию управленческих решений. При этом, как правило, существует масса разнообразных вариантов реализации одного и того же управленческого решения, процесса и множество всевозможных принципов и подходов к принятию аналогичных управленческих решений. В таких условиях, самопроизвольно и постепенно начинается формирование неких типовых моделей поведения системы управления — так называемых стандартов «де-факто» . При этом не всегда стандарты «де-факто» фиксируют желаемые для собственников и администрации компании свойства системы управления.

Период формирования таких стандартов может быть очень длительным, в ходе которого поведение системы управления компании при отсутствии типовых моделей будет характеризоваться сильным разбросом параметров своего функционирования. Другими словами, в одних и тех же ситуациях при равных условиях система управления может функционировать по-разному, часто непредсказуемо и далеко от наиболее эффективного варианта.

В соответствии с указанным, существует необходимость в оказании целенаправленных воздействий на процесс формирования стандартов управления в компании (управлять стандартизацией системы управления) посредством разработки, внедрения и использования неких оптимальных стандартных принципов, процессов, функций и инструментов управления.

С другой стороны, процессы, связанные с развитием компании, существенно актуализируют вопросы повышения управляемости децентрализованными, пространственно-распределенными подразделениями (дочерними компаниями, филиалами, представительствами). Уже сейчас многие крупные компании формируют и распространяют единые принципы ведения бизнеса, планирования и отчетности; стандартные требования к персоналу и шаблонные управленческие технологии, часто зафиксированные в корпоративных информационных системах.

Ощутимым преимуществом де-факто стандартов является относительная безболезненность их внедрения и использования, поскольку данный процесс реализуется постепенно (эволюционно). Однако процесс развития стандартов де-факто является неуправляемым со стороны администрации компании и может часто фиксировать нежелательные для руководства модели поведения компании, кроме того, период формирования таких стандартов достаточно длителен.

Поэтому существует потребность в воздействии на процессы воспроизводства стандартов управления через непосредственную их разработку.

Обыденное сознание часто отождествляет стандартизацию и унификацию и, стремясь к разнообразию, составляющему проявление красоты реальной жизни, возражает против стандартных решений разного рода во многих отраслях деятельности. Однако, По существу же лучший стандартизатор — Бог: около ста элементов Периодической таблицы создают основу всему многообразию, которое мы видим в жизни. И всё многообразие это — комбинаторика стандартных элементов и решений на разных иерархических уровнях.

Решение большинства задач, которые возникают в жизни компании, организация производства большинства продуктов в сфере деятельности компании, вполне могут быть решены комбинацией стандартных методов, это не требует ни привлечения дополнительных ресурсов, ни дополнительного обучения персонала.

Система стандартов позволяет согласовать деятельность различных подразделений, задать единые для всех требования к ее осуществлению, а так же формирует условия постоянной воспроизводимости этой деятельности с заданным результатом. Другими словами продукты производятся компанией СТАБИЛЬНО.

В то же время стандарт в зависимости от его уровня может оказывать как позитивное, так и негативное влияние на систему управления компании . Корректность выбора и установления уровня стандарта может повлечь различные эффекты в компании, и не любой стандарт управления имеет положительное действие, более того неверное установление стандартов может быть опасным для компании . Нельзя «занижать» требования в стандартах.

1.3 Стандартное управление

Администрирование тоже имеет свою типовую технологию, т.е. стандартный процесс по решению различных вопросов, возникающих в процессе работы.

Администрирование (управление) — это процесс, в котором рассматривается, как организовать или создать для какой-либо производственной деятельности следующие условия (или исправить недочёты в этих условиях):

производственные площади;
оборудование, материалы и инструменты;
согласованное движение потоков (материальных, информационных, финансовых);
скоординированную деятельность персонала;
линии коммуникации; и так далее,

с тем, чтобы создавать продукт в нужном количестве, заданного качества и себестоимости, а также обеспечить оптимальную устойчивость этой деятельности.

Процесс администрирования (управления) , представляет собой адресное распространение функционально ориентированной информации по элементам управленческой структуры, неизменной в процессе управления .

СТАНДАРТНОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ означает, что применяется обычный порядок действий, который соответствует стандартам компании.

Например . Правильный способ завести автомобиль существует. Вы проверяете, есть ли в баке бензин, стоит ли автомобиль на нейтральной передаче. Вы включаете стартёр, поворачивая ключ зажигания. Подаётся бензин, и автомобиль заводится. Если изменить эту последовательность. Например, если автомобиль был на первой передаче, то он дёрнется и заглохнет. Тем не менее, автомобиль не заводится, и тогда вызывают механика. И механик обнаруживает, что либо нет топлива, либо не было включено зажигание.

Точно так же обстоят дела с любой стандартной ситуацией, которая у вас возникает в процессе работы, общения и т.д. Для нее тоже существует какая-то четко определенная, типовая последовательность действий для решения возникшей проблемы, определенного рода стандарт.

Существует способ сделать что-либо правильно. Правильные способы, которыми что-либо делается, называются ТЕХНОЛОГИЕЙ (алгоритмом). И самое главное, что этот способ четко определен и при соблюдении у каждого приводит к желаемому результату.

Для того чтобы различные сферы деятельности и подразделения компании, могли нормально существовать и развиваться, они должны иметь свою какую-то своеобразную технологию. А кроме этого, все должны знать эту технологию и ПРИМЕНЯТЬ. Примером может служить закон. Это тоже технология, принятая государством.

Для того чтобы быть хорошим руководителем или сотрудником, необходимо знать, как правильно делать что-то, быть способным применять то, что знаешь, и добиваться выполнения этого, быть способным исправить нарушения и вернуться к правильным действиям в стандартах.

Поскольку любая обширная сфера деятельности неизменно состоит из огромного количества отдельных действий, администрирование будет выглядеть сложным, если только вы не научитесь рассматривать один стандарт в единицу времени и приводить его в соответствие с другими стандартами .

Предмет управления кажется трудным только потому, что те, чья работа связана с администрированием, РЕДКО УСВАИВАЮТ ПРАВИЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ. Вместо этого они делают какие-то другие, странные вещи (из лучших побуждений), которые, когда их рассматривают в целом, складываются в бардак.

Критерием для любой системы стандартов является следующее: будет ли результатом выполнения этих стандартов слаженно работающая компания, которая производит ценный конечный продукт в нужном количестве при заданном качестве, и будет ли в результате их выполнения обеспечена устойчивость компании.

Действия в соответствии со стандартом (знание и применение наших процедур) являются общим знаменателем в каждом случае устойчивого развития подразделения или компании. Несоответствие стандарту (незнание и неприменение наших процедур) - общим знаменателем каждого случая краха.

Таким образом, если сотрудники компании, не знающие стандарт или пренебрегающие им и не применяющие его, ежедневно создают безумные ситуации, просто знайте: они пытаются завести автомобиль, приваривая крышку багажника или начищая шины!

Решение проблемы всегда и неизменно состоит в следующем: найдите стандарт, примените его и избавьтесь от всех действий, которые находятся не в соответствии со стандартом.

Обобщенный критерий эффективности администрирования должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности компании. Это позволяет придать всем бизнес процессам строго целевой характер и управлять компанией как единой системой.

Введение

Система управления организацией состоит из нескольких подсистем, которые позволяют организации полноценно функционировать. На каждую из подсистем возлагаются определенные и вполне конкретные обязанности, которые они выполняют, чтобы организация могла достигать своих целей.

Одна из подсистем в системе управления - это обеспечивающая подсистема. Она позволяет создавать внутренние оптимальные условия для функционирования любой организации. Обеспечивающая подсистема направлена на обеспечение информацией, технологией и ресурсами саму организацию, чтобы не происходило отвлечения от основной цели.

Обеспечивающая подсистема позволяет выполнять сотрудникам свою деятельность в более комфортных условиях, так как направлена на информационное обеспечение, полноценное и своевременное.

Информационное обеспечение - это совокупность средств и методов построения информационной базы. Оно определяет способы и формы отображения состояния объекта управления в виде данных, документов, графиков и т.п. Внешнее информационное обеспечение включает в себя: правила классификации и кодирования информации, нормативно-справочную информацию, оперативную информацию, методические и инструктивные материалы. Внутреннее информационное обеспечение предусматривает описание: входных данных, промежуточных информационных массивов, выходных сигналов и документов.

Знание и понимание обеспечивающей подсистемы в системе управления позволяет организовать деятельность ее наиболее оптимальным образом.

Естественно, что основной смысл системы в том, что она имеет взаимосвязи между элементами и сама по себе больше, чем совокупность ее частей. Поэтому иногда сложно разделить функции некоторых подразделений, которые могут выполнять как роль функциональной подсистемы, так и обеспечивающей.

Это определяет актуальность исследования обеспечивающей подсистемы в системе управления организацией и регламентирование обеспечивающих функций для тех подразделений, которые также выполняют и функциональную нагрузку.

Цель курсовой работы исследование обеспечивающей подсистемы в системе управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

·охарактеризовать обеспечивающую подсистему в системе управления;

·проанализировать обеспечивающую подсистему в МБУ КЦСОН «Забота»;

·сформулировать предложения по регламентации деятельности отделения психологической помощи как элемента обеспечивающей подсистемы.

Объект исследования - МБУ КЦСОН «Забота».

Предмет исследования - подразделения Центра, выполняющие обеспечивающие функции.

В качестве методов были использованы анализ теоретической и методической литературы, анализ статистических данных и документации организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, семи параграфов, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Характеристика обеспечивающей подсистемы в системе управления

1 Особенности обеспечивающей подсистемы в системе управления

Состав обеспечивающих подсистем (подсистем обеспечения) определяется потребностями общего линейного, целевого и функционального управления. Главное, что при этом должны быть созданы условия, гарантирующие правомочность, обоснованность, достоверность, рациональность, своевременность и действенность всей системы управления.

Внедрение системы управления на основе стандартизации способствовало некоторому улучшению технико-экономических показателей работы данных предприятий, получению более высокого экономического эффекта их деятельности.

Отмечалось, что в результате внедрения системы управления :

·упорядочилась деятельность управленческих работ;

·рационально распределялся состав функций управления среди подразделений;

·исключалось дублирование деятельности в аппарате управления;

·в ряде случаев позитивно изменялась общая система управления;

·повышалась творческая активность и расширялись демократические начала в управлении предприятием;

·повышалась ответственность работников управления и дисциплина труда, улучшалась исполнительность и организация контроля за исполнением решений и требований стандартов.

Система управления - система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений .

Обеспечивающая подсистема - подсистема системы управления, в которой определены состав, уровень качества и организационные вопросы обеспечения входа системы всем необходимым для нормального ее функционирования. К компонентам обеспечивающей подсистемы относятся: методическое, ресурсное, информационное и правовое обеспечение. Поставщики должны быть надежными, конкурентоспособными.

К основным задачам обеспечивающей подсистемы можно отнести :

·конкурентоспособность нормативно-методических документов по системе менеджмента;

·обоснованность состава и качества нормативов расхода различных ресурсов по конкретным товарам и стадиям их жизненного цикла; источники поступления ресурсов;

·качество информации;

·состав и качество законодательных актов по различным аспектам менеджмента;

·наличие и действенность организационно-технологических проектов реализации целей

·системы менеджмента, механизма ее функционирования.

Одним из важнейших условий целостности системы управления, ее экономичности и обеспечения рационального взаимодействия пространственно-структурной, процессной ее организации и экономических методов управления является формирование на научной основе ее обеспечивающих подсистем: кадровой, информационной и технической .

В соответствии с сущностью системного подхода система управления организацией (система менеджмента) должна состоять из внешнего окружения (за «черным ящиком») и внутренней структуры (внутри «черного ящика»). Ряд авторов обосновывает необходимость проектирования внутренней структуры система управления организацией из пяти подсистем : 1) научное обоснование системы; 2) целевая подсистема; 3) обеспечивающая подсистема; 4) управляемая подсистема; 5) управляющая подсистема. По отношению к «черному ящику» целевую подсистему рационально помещать на его «выходе», а обеспечивающую (энергетическую) - на «входе». Научное обоснование системы связано со всеми подсистемами системы управления организацией, поэтому оно должно находиться в центре «черного ящика». Таким образом, структура системы управления организацией будет иметь следующий вид (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Структура системы управления организацией

управление подсистема психологический помощь

Рассмотрим структуру обеспечивающей подсистемы. Обеспечивающая подсистема включает в себя следующие компоненты: методическое обеспечение (3.1); ресурсное обеспечение (3.2); информационное обеспечение (3.3); правовое обеспечение (3.4) .

Внутри организации связи между подсистемами, как правило, все прямые и двусторонние. Соединения связей внутри «черного ящика» свидетельствуют о том, что выполнение любой операции (общей функции) по любому компоненту управляемой подсистемы (стратегического маркетинга, инновационного менеджмента и т. д.) требует применения или выполнения требований всех компонентов подсистемы научного обоснования, обеспечивающей и управляющей подсистем системы управления организацией.

В зависимости от решаемых управленческих задач могут быть задействованы следующие информационно-управленческие технологии . Сберегающие (экономят трудозатраты, материалы и финансовые ресурсы, но не оказывают существенное влияние на изменение состояния и уровня функционирования предприятия), в основном передающие информацию от источника к адресату без ответственности за суть передаваемой информации и ее использование адресатом. Рационализирующие (охватывают не только функции передачи, но и в определенной мере ответственны за использование информации). Творческие (выработка новых знаний, их передача, переработка, использование для усовершенствования объекта управления).

Состав обеспечивающих подсистем не зависит от выбранной предметной области. В целом работу информационной системы в контуре управления описывают функциональная структура и информационное обеспечение . Поведение человека в контуре управления характеризуют организационное обеспечение и обеспечение трудовыми ресурсами. Поведение автомата в контуре управления описывают математическое и техническое обеспечение.

Функциональная структура представляет собой перечень реализуемых ею функций (задач) и отражает их соподчиненность. Под функцией информационной системы понимается круг действия системы, направленных на достижение частной цели управления. Состав функций, реализуемых в информационной системе, подразделяется на информационные и управляющие функции.

Информационные функции, в свою очередь, включают в себя функции: централизованного контроля, вычислительных и логических операций. В число управляющих функций должны входить функции: поиска и расчета рациональных режимов управления; реализации заданных режимов управления.

Техническое обеспечение (комплекс технических средств) состоит из устройств: измерения, преобразования, передачи, хранения, обработки, отображения, регистрации, ввода (вывода) информации и исполнительных устройств.

Организационное обеспечение - это совокупность средств и методов организации производства и управления им . Целью организационного обеспечения является: выбор и постановка задач управления; анализ системы управления и путей ее совершенствования; разработка решений по организации взаимодействия, персонала; внедрение задач управления. Организационное обеспечение включает в себя методики проведения работ, требования к оформлению документов, должностные инструкции и т.д. В заключении отметим, что все обеспечивающие подсистемы связаны между собой, с функциональными подсистемами и управляющей подсистемой. Так, например, подсистема «Организационное обеспечение» определяет порядок разработки и внедрения системы, организационную структуру и состав работников, правовые инструкции для которых содержатся в подсистеме «Правовое обеспечение».

2 Функции обеспечивающей подсистемы

При анализе и проектировании обеспечивающих систем решаются следующие задачи :

·обосновывается состав обеспечивающих подсистем;

·сопоставляются различные методы организации отдельных обеспечивающих элементов системы управления, в первую очередь информации и техники;

·определяется степень рациональной централизации обеспечивающих подсистем в анализе системы управления и соотношение емкости внутренних обеспечивающих подсистем и использования услуг централизованных (отраслевых, региональных) организаций соответствующего профиля;

·изучаются и выбираются рациональные методы элементарной организации управления; определяются прогрессивные методы взаимодействия элементов системы управления в типовых процессах управления и подразделения подсистем управления.

Указанные задачи связаны с функциональной нагрузкой обеспечивающих подсистем.

Подсистема обеспечения управления является комплексной.

Правовое обеспечение, включает в себя : соблюдение, исполнение и применение мер действующего законодательства; разработку и внедрение локальных нормативных актов; подготовка предложений об изменении действующих или отмене устаревших нормативных актов; применение к исполнителям и контрагентам действующих норм по привлечению их к служебной, административной или иной ответственности;

Информационное обеспечение подразумевает своевременное предоставление органам управления необходимой и достаточной информации для принятия управленческих решений.

Информационное обеспечение - одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация» . Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководство получает сведения, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация - это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

Основные требования к качеству информации :

·своевременность;

·достоверность (с определенной вероятностью);

·достаточность;

·надежность (с определенной степенью риска);

·комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям, стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т. д.);

·адресность;

·правовая корректность;

·многократность использования;

·высокая скорость сбора, обработки и передачи;

·возможность кодирования;

·актуальность.

Вопросы организации массива и потоков информации, технологического процесса ее переработки являются основными функциями информационного обеспечения.

Цели ресурсного обеспечения производственного менеджмента: своевременное обеспечение фирмы необходимыми видами ресурсов требуемого качества и количества; улучшение использования ресурсов.

Наличие и состав ресурсов определяются объемом конкретного вида ресурса, его структурой по номенклатуре и ассортименту, качеством и сроками поставок .

Процесс движения ресурсов включает: формирование ресурсов, т. е. их привлечение для выполнения маркетинговых исследований, работ по стратегическому менеджменту и т. д.; использование ресурсов по одному из перечисленных направлений; восстановление ресурсов; утилизацию или списание ресурсов.

Методическое обеспечение в себя включает: создание правовой, методической и расчетной базы для осуществления функций управления; организация производственных процессов на основе научных норм; обеспечение сопоставимости различных видов деятельности через единую методологию оценки качества работы; обеспечение режима экономии трудовых, материальных и финансовых издержек на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Делопроизводство имеют в качестве основных функций: своевременное обеспечение документооборота; прием поступившей документации, регистрация, учет, распределение документов и доставка их исполнителю; направление и отправка исходящих документов, изготовление документов и их оперативное размножение; осуществление контроля; хранение и обеспечение использования документов и ведение архива; регулярное проведение экспертизы научной и практической ценности документов с целью определения срока их хранения .

Под техническим обеспечением системы управления понимается оснащение процессов управления современными техническими средствами, соответствующими применяемым методам управления, материально-технической базе производства и методам его организации и сочетающимися со всеми остальными элементами системы управления .

Таким образом, обеспечивающие подсистемы представляют собой совокупность элементов, отсутствие которых в системе управления поставит под вопрос эффективность, и в целом существование организации. Организация как система требует взаимосвязи элементов, их взаимодействия, но любые процессы на чем-то должны основываться, например, на полноценной информации, законодательно обоснованных документах и т.п. Все это работа обеспечивающей подсистемы, ее организация и поддержание на должном уровне упрощает и делает более эффективной деятельность все организации.

Глава 2. Анализ обеспечивающей подсистемы в МБУ КЦСОН «Забота»

1 Организационно-управленческая характеристика учреждения

Муниципальное бюджетное учреждение «Комплексный центр социального обслуживания населения «Забота» был основан в 1993 году. В 2008 году была открыта вторая площадка центра «Дом ветеранов». Деятельность центра направлена на решение жизненно важных вопросов одиноких и проживающих в семьях пенсионеров, инвалидов, а также граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации, инвалидов с детства старше 18 лет и до 35 лет.

Центр предоставляет следующие виды социальных услуг: социально-бытовые, социально-реабилитационные, социально-оздоровительные, социально-психологические, социально-юридические, социально-транспортные.

В настоящее время Центр такого уровня в Калуге единственный, ряд оказываемых им услуг уникален.

В настоящее время Центр «Забота» - это многопрофильное учреждение, осуществляющее социальное обслуживание пожилых граждан и инвалидов и предоставляющее им большой спектр различных социальных услуг, в том числе надомное социальное и медико-социальное обслуживание, и полустационарное социальное обслуживание в отделении «Дом ветеранов». Полустационарное отделение социального обслуживания рассчитано на 32 места. Принимаются в отделение граждане пожилого возраста и инвалиды, сохранившие способность к самообслуживанию, как одинокие, так и проживающие в семьях. За период пребывания клиентам оказывается комплекс медико-реабилитационных услуг в целях оздоровления и улучшения психо-эмоционального состояния. Социальное обслуживание на дому предоставляется одиноким и одиноко проживающим гражданам пожилого возраста и инвалидам. Разовые социальные услуги предоставляются всем нетрудоспособным гражданам: мужчинам старше 60-лет, женщинам старше 55 лет и инвалидам.

Услугами центра пользуются более 6000 человек ежемесячно, из них обслуживаются на дому около 2000 человек.

Территориально КЦСОН «Забота» включает в себя отделения, находящиеся по адресам ул. Московская, 217 и ул. Врубовая, 22. Ряд подразделений Центра находятся по обоим адресам, например, социальная парикмахерская и социальная столовая, швейная мастерская.

В целом, в структуре Центра находится 16 функциональных подразделений, ряд которых выполняет и обеспечивающие функции, 2 обеспечивающих подразделения и управляющую подсистему, включающую директора, трех заместителей и руководителя хозяйственных служб.

Перечислим основные подразделения Центра.

Служба социальной столовой оказывает помощь в виде питания пенсионерам, инвалидам и другим малообеспеченным гражданам на бесплатной основе.

Отделения социальной помощи на дому (14 отделений) созданы для социально-бытового обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов, частично утративших способность к самообслуживанию и нуждающихся в посторонней поддержке, социально-бытовой помощи в надомных условиях.

Полустационарное социально-реабилитационное отделение дневного пребывания «Дом ветеранов» создано с целью восстановления социального статуса граждан третьего возраста, продления активного физического и творческого долголетия. Это платное отделение дневного пребывания, рассчитано на 30 человек. Время ежедневного пребывания: с 9.00-16.00; кроме выходных. Прием граждан производится на основании личного письменного заявления, предоставления других соответствующих документов, квитанции об оплате пребывания.

Отделение срочной социальной помощи деятельность отделения направлена на оказание неотложной помощи людям, попавшим в экстремальную жизненную ситуацию. Это одинокие пенсионеры, инвалиды, многодетные семьи.

Отделение дневного пребывания граждан пожилого возраста и инвалидов деятельность отделения направлена на уменьшение дефицита общения у пожилых людей. Специалисты отделения формируют мотивацию к активному долголетию благодаря работе клубов по различным направлениям: духовно-историческое, музыкально-литературное, оздоровительное, краеведческое и многие другие. К услугам посещающих отделение самая современная техника: домашний кинотеатр, караоке, видеоаппаратура. Работает библиотека. Все желающие могут получить социально-юридические, и другие виды социальных услуг в установленном порядке.

Отделение социальной реабилитации инвалидов с детства старше 18 лет и до 35 лет (ОРИД) отделение создано в 2003 году. Работа отделения направлена на социально-бытовую адаптацию и социально-культурную реабилитацию молодых людей с ограниченными возможностями. В отделении работают художественная студия, музыкальная и театральная студии, студия ручной умелости и другие. Оборудована комната социально-бытовой адаптации. Специалисты отделения работают со своими подопечными по индивидуальным программам социальной реабилитации. Родители всегда могут обратиться в отделение к специалистам за советом и поддержкой.

Отделение экстренной психологической помощи по телефону «Телефон доверия» предназначено для оказания экстренной психологической помощи населению г. Калуги и области.

Отделение психологической помощи создано: для проведения психологического консультирования лиц, - клиентов центра «Забота»; для психологического консультирования граждан, нуждающихся в психологической помощи; для психологического сопровождения сотрудников центра «Забота» (в том числе - для профилактики синдрома эмоционального выгорания).

Отделение «Социальное такси» центр «Забота» оказывает платные социально-транспортные услуги для инвалидов 1-й и 2-й группы по перевозке в социально-значимые места: поликлиники, больницы, государственные учреждения.

Отделение социальной парикмахерской предоставляет соответствующие платные услуги пожилым гражданам и инвалидам.

Отделение социальной прачечной предназначено для оказания платных услуг по стирке и глажению белья одиноким или одинокопроживающим пожилым людям, инвалидам, участникам ВОВ - клиентам центра «Забота».

Швейная мастерская, здесь мастер выполнит несложный ремонт изделий: изменение длины, замена молнии и т. п. Услуги платная.

Пункт проката предоставляет социально-реабилитационное оборудование для бытового использования (ходунки, коляски инвалидные и т.д.) на платной основе.

В центре на платной основе работает юрист, который оказывает услуги всем желающим гражданам г. Калуги по льготной цене.

Отделение первичного приема предназначено для первичного приема граждан г. Калуги

Организационно-методическое отделение осуществляет организационное, методическое и справочно-информационное обеспечение деятельности Центра, а также участвует в организационном обеспечении мероприятий, проводимых Центром.

Также в составе Центра «Забота» есть бухгалтерия, отдел кадров, хозяйственно-ремонтные службы, служба охраны труда.

Структура управления представлена в Приложении 1.

Структура управления Центром представляет собой линейно-функциональную структуру. В настоящее время у Центра есть директора и три его заместителя, в задачи которых входит решение различного круга задач.

Заместитель по общим вопросам занимается руководством подразделения по ул. Врубовая и отвечает за деятельность четырех, находящихся там отделений, а также специалиста по первичному приему. Остальные общие службы, находящиеся в том же здании подчиняются заместителю по социальной работе, который находится на ул. Московской.

Заместитель по общим вопросам руководит отделениями: «Дом ветеранов, ОРИД, организационно-методическое и психологической помощи.

Отчитывается о проделанной работе заместитель по общим вопросам непосредственно директору центра.

В ведении заместителя по социальной работе находится двадцать четыре отделения, в числе которых четырнадцать отделений - это отделения социальной помощи на дому. Также под руководством данного заместителя находятся остальные функциональные отделения, оказывающие ранее описанные услуги различным категориям граждан.

Заместитель по организационным вопросам занимается организацией и руководством работ, которые в большей степени направлены на поддержание внутреннего устройства центра - это хозяйственные и ремонтные службы. В том числе ему подчинена служба социального такси и обслуживание машин.

В качестве функциональных подразделений можно выделить отдел кадров и бухгалтерию.

Каждое отделение ежемесячно подает отчеты о проделанной работе. Практически каждое отделение в Центре может оказывать платные услуги, что определено уставом Центра и законодательными актами муниципального образования г. Калуга.

Остановимся на результатах деятельности Центра за 2012 годы.

Таблица 1. Численность обслуженных граждан

Вид обслуживания2012 годОбслужено на дому граждан пожилого возраста и инвалидов 14 отделениями социального обслуживания на дому1000 человекаОбслужено службой срочного социального обслуживания (чел.) 4050 человекОбслужено отделением реабилитации инвалидов детства старше 18 лет 120 человекСопровождение на дому семей, воспитывающих инвалидов детства старше 18 лет60 семейОбслужено отделением дневного пребывания80 человекПолучили психологическую помощь и поддержку1033 человека

Количество обслуживаемых лиц с каждым годом растет, качество обслуживания также повышается.

2 Анализ и оценка обеспечивающей подсистемы

В рамках МБУ КЦСОН «Забота» функционируют порядка 22 различных отделений, которые выполняют различные виды деятельности.

Большую часть отделений представляют функциональные отделения, основной задачей которых является оказание услуг различным категориям граждан, в основном пожилым и людям с ограниченными возможностями.

В качестве обеспечивающих подразделений может выделить лишь хозяйственные и ремонтные службы, которые нацелены на поддержание материально-технической базы Центра в надлежащем состоянии. Также к обеспечивающей подсистеме относится организационно-методическое отделение, которое осуществляет организационное, методическое и справочно-информационное обеспечение деятельности Центра, а также участвует в организации мероприятий, проводимых Центром.

С другой стороны, многие из функциональных подразделений выполняют деятельность, которая также направлена на техническое, информационное и ресурсное поддержание центра.

Так, например, для внутренних нужд используются швейная мастерская, прачечная и спортивный зал.

Информационное обеспечение также формируют отделения юридических консультаций, психологической помощи, медицинские службы Центра.

Каждое отделение в составе Центра имеет свое Положение, которое согласовано и одобрено Директором и Департаментом социальной защиты.

Деятельность каждого сотрудника Центра выстраивается в соответствии должностными инструкциям, Положением об отделении, в составе которого выполняет свои обязанности сотрудник, а также в соответствии с Уставом Центра.

Практически все должностные инструкции сотрудников Центра содержат указание на то, что кроме оказания с его стороны услуг клиентам Центра (функциональная сторона деятельности), в его обязанности входит взаимодействие с другими сотрудниками и подразделениями Центра и оказание им услуг в соответствии с его должностными обязанностями.

Указание в должностных инструкциях есть, но зачастую достаточно общие, в положениях об отделениях также указывается, что по необходимости они оказывают услуги, как отдельным сотрудникам, на условиях соответствующих условиям оказания аналогичных услуг клиентам, так и иным отделениям.

Центр в своей структуре имеет массу отделений, которые могут выполнять не только функциональные задачи, но и поддерживать не только сам Центр в надлежащем состоянии, но и обеспечивать комфортные условия труда каждому отдельному сотруднику.

Основная проблема заключается в том, что указания на выполнение функций в отношении внутреннего обслуживания дано, но структуры их выполнения, схемы оплаты, разделения рабочего дня и сфер деятельности, ни в положениях, ни в должностных инструкциях не дано.

В целом, вполне естественно, что Центр, который может оказывать такой широкий круг услуг населению, в качестве дополнительного поддержания и формирования лояльности, формирования организационной культуры, улучшения качества работ должен иметь развитую, обоснованную и закрепленную систему работы с сотрудниками и подразделениями. К сожалению, на данный момент такая работа только выстраивается, но полноценного закрепления в нормативных документах Центра не имеет.

В тоже время, в обязательную отчетность сотрудников и подразделения Центра входят пункты об оказании внутренних услуг.

Необходимость нормативного закрепления и формирования полноценной проработанной системы внутреннего взаимодействия и оказания услуг требуется еще и в связи с тем, что сотрудники Центра работают различное количество часов, находятся территориально в разных частях Центра.

Разработка внутренней системы оказания услуг имеет и большое психологическое значение для сотрудников. Они будут четко знать, какие услуги, когда и какими сотрудниками оказываются. Взаимодействие отделений по внутренним вопросам также требует закрепления, чтобы организовать укрупненное информационно-методическое взаимодействие в рамках Центра.

Таким образом, анализ обеспечивающей системы МБУ КЦСОН «Забота» позволяет говорить о следующих трудностях требующих решения:

·определить услугами каких отделений, в каком количестве, когда и как могут воспользоваться сотрудники Центра;

·определить услугами каких иных сотрудников, в каком количестве, когда и как могут воспользоваться сотрудники Центра;

·разработать план внутренних работ по оказанию услуг сотрудникам Центра (месячники или декады приоритетных направлений, например, психологическая диагностика, спортивные мероприятии и т.п.);

·разработать, при необходимости, внутренне расписание оказания услуг сотрудниками (отделениями) иным сотрудникам Центра;

·разработать изменения в должностные инструкции сотрудников, которые оказывают услуги иным сотрудникам Центра;

·разработать изменения в Положения об отделениях Центра, которые оказывают услуги иным сотрудникам Центра;

·согласовать изменения в нормативные акты Центра с Директором;

·внести изменения в нормативные документы Центра;

·составлять отчетность об оказании услуг сотрудникам Центра;

·составлять отчетность о взаимодействии отделений внутри Центра.

Указанные действия позволят повысить эффективность внутриорганизационного взаимодействия, определят условия взаимодействия и оказания услуг внутри Центра, позволят улучшить организационную культуру и лояльность сотрудников Центра.

В следующем параграфе обратимся к рассмотрению вопроса об отделении психологической помощи, деятельность сотрудников которого в большей степени затрагивается организацией оказания услуг иным сотрудникам Центра.

3 Отделение психологической помощи как элемент обеспечивающей подсистемы

Одним из функциональных подразделений МБУ КЦСОН «Забота» является отделение психологической помощи.

Создание отделения обусловлено необходимостью организации и осуществления деятельности по психологической помощи и поддержки пожилым людям и людям с ограниченными возможностями, как в рамках Центра, так и на дому.

Рассмотрим основные характеристики отделения психологической помощи, которые отмечены в Положении об отделении психологической помощи (Приложение 3).

Основные функции деятельности различных специалистов приведены в должностных инструкциях данного отделения. Функциональные обязанности каждого специалиста указаны в дополнительном соглашении к его трудовому договору.

Объем предоставляемых специалистом отделения услуг за месяц должен соответствовать расчетным нормами времени, утвержденным в учреждении.

Основные направления деятельности отделения: диагностика общего эмоционального и психологического состояния клиентов центра и его сотрудников. Проведение диагностики причин негативных состояний. Разработка плана и программы работы с клиентами и сотрудниками Центра в соответствии с выявленными проблемами. Проведение профилактических мероприятий в семьях в режиме психологического сопровождения семьи, направленных на выход семьи из кризиса, с обязательным привлечением внутренних ресурсов семьи. Повышение психологической устойчивости и формирования психологической культуры граждан, в первую очередь, в сферах межличностного, семейного и родительского общения. Проведение мероприятий, способствующих адаптации граждан к изменяющимся социально-экономическим условиям жизни. Ведение компьютерного банка данных о клиентах отделения психологической помощи, о клиентах отделения ОРИД, о социально-психологическом патронаже.

В рамках данного отделения выполняются следующие виды деятельности: психологическая диагностика, психологическое консультирование, предупреждение и профилактика профессиональной деформации.

В целом, видно, что работе, в качестве внутренней обеспечивающей службе в Положении практически не уделено внимание, хотя при этом нагрузка на сотрудников отделения ложится большая.

В первую очередь, практически ко всем мероприятиям социально-психологической направленности, которые проводятся в Центре сотрудники данного отделения оказывают организационно-методическую поддержку и сопровождение. В качестве индивидуальных услуг сотрудникам оказывается полный перечень услуг, которые оказываются и сторонним клиентам Центра.

К сожалению, на данный момент никак не организованно не временное разделение оказания услуг, не прописано отдельно материальное вознаграждение за оказываемые услуги, хотя на словах постулируется, что оплата психологов в том числе зависит и от количества обслуженных лиц и количества проведенных мероприятий.

В настоящее время с поддержкой отделения психологической помощи организована школа профессионального мастерства «Ступени роста». Деятельность данной школы направлена на обеспечение внутреннего обучения и развития всех специалистов Центра. Школа имеет свое положение, которое указывает на работу в ее рамках сотрудников отделения психологической помощи, но изменения в нормативные документы самого отделения и его сотрудников не вносились.

Рассматривая отделение психологической помощи в качестве элемента обеспечивающей подсистемы системы управления, можно выделить ряд положительных моментов в участии данного отделения как обеспечивающего.

Во-первых, деятельность Центра направлена на работу с людьми, с достаточно сложными в психологическом отношении категориями граждан, пожилые люди и люди с ограниченными возможностями, а также их родители. В связи с этим, чтобы не происходило отрыва от основной работы большинства сотрудников, необходимо развитие обучения и организационно-методической поддержки по психологическим направлениям. Эти задачи осознаются руководством Центра, но нормативно закреплены слабо.

Во-вторых, работа с людьми особенно со сложными в психологическом отношении категориями граждан требует определенных внутренних качеств, знаний, умений и навыков, возможности снять стресс, приобретения навыков стрессоустойчивости и т.п. Нагрузка по созданию внутренней психологической службы также ложится на отделение психологической помощи. Если для организационно-методической методической деятельности отделения и его сотрудников руководство Центра время официально выделяет, то для работы в качестве внутренней психологической службы нет.

В качестве сложного момента необходимо выделить непонимание и отсутствие отдельного нормативного закрепления разделения оплаты труда в соответствии со всеми подразделами работы отделения и его сотрудников.

Таким образом, в ходе анализа деятельности отделения психологической помощи в качестве обеспечивающего элемента в системе управления можно выделить следующие проблемы требующие нормативного закрепления:

·расширенно описать в Положении об отделении психологической помощи, каким образом сотрудники отделения оказывают организационно-методическую поддержку мероприятиям Центра;

·описать в Положении об отделении психологической помощи, какие услуги и как оказывает отделение иным сотрудникам Центра;

·описать в Положении об отделении психологической помощи расписание рабочего дня сотрудников отделения с указанием времени работы с сотрудниками Центра, включив его в основное служебное время;

·расширенно описать в должностных инструкциях психолога все оказываемые им функции в отношении иных сотрудников Центра.

Для решения указанных выше проблем требуются следующие действия:

·разработать дополнения и изменения в Положение об отделении психологической помощи;

·разработать дополнения и изменения в должностные инструкции психолога;

·согласовать дополнения и изменения Положения и должностных инструкций с заместителем директора по общим вопросам и директором Центра;

·внести согласованные дополнения и изменения в Положение и должностные инструкции;

·ознакомить сотрудников отделения психологической помощи с изменениями в Положении и должностных инструкциях под подпись;

·сформировать расписание работы отделения и его сотрудников для ознакомления иным сотрудникам Центра.

Указанные предложения позволят определенным образом структурировать работу отделения, внести понимание сотрудниками в вопрос о том, когда и какие функции выполнять, повысить эффективность психологической работы внутри Центра.

Далее перейдем к конкретным предложениям по формулированию изменений в нормативные документы отделения. Изменения необходимо внести в Положение об отделении (перечень видов деятельности, расписание работы сотрудников отделения) и в должностные инструкции (определение круга обязанностей по отношению к иным сотрудникам Центра).

Глава 3. Разработка изменений для социально-психологического отделения как элемента обеспечивающей подсистемы

1 Разработка изменений в положении о социально-психологическом отделении

Действующее положение об отделении психологической помощи к сожалению является типовым, переработку для конкретной организации никто не проводил. Далее будут приведены только дополнения к положению, содержащие описание работы по организационно-методическому сопровождению работы Центра, его сотрудников и индивидуальной работе с иными сотрудниками Центра.

Необходимо внести ряд дополнений к действующему положению: оформить задачи отделения, функции и распорядок деятельности.

Пункт задачи необходимо дополнить следующими положениями:

·оказание социально-психологической помощи работникам предприятия в решении индивидуальных, социально-психологических проблем;

·консультирование руководителя предприятия и руководителей структурных подразделений, занимающихся кадровой работой по социально-психологическим проблемам управления;

·консультирование сотрудников функциональных подразделений по вопросам, связанным с профессиональной деятельностью: сложные клиенты, профессиональное выгорание, основы психологической поддержки клиентов;

·развитие внутриорганизационного обучения сотрудников по психологическому направлению;

·подготовка специалистов при вхождении в организацию к специфики деятельности организации;

·сопровождение подбора, расстановки и перемещения кадров.

Пункт функции необходимо дополнить следующими пунктами:

·проведение профессионально-психологического тестирования работников, принимаемых на работу;

·сбор и анализ результатов обследований, создание банка данных психологической информации (выводов и рекомендаций психологов) работников;

·участие в аттестации сотрудников;

·социально-психологическое сопровождение проблемных ситуаций в профессиональной деятельности функциональных подразделений;

·психологический анализ профессионального роста и выдача рекомендаций по формированию резерва и ротации кадров;

·изучение и оптимизация психологического климата, выявление скрытых негативных процессов, профилактика конфликтных ситуаций в коллективе;

·разработка и внедрение мер по профессиональной адаптации молодых специалистов;

·проведение обучающих семинаров и тренингов с внутренними клиентами;

·публичное озвучивание результатов собственного обучения и саморазвития;

·обогащение опыта сотрудников функциональных подразделений новыми психологическими методиками и методиками из смежных областей знаний;

·формирование единой системы внутренней психологической службы для обеспечения взаимодействия между подразделениями.

Необходимо внести пункт об организации работы отделения психологической помощи. В нем необходимо расписать, каким образом строится рабочий день и рабочее пространство в отделении.

Это можно представить следующим образом:

·отделение психологической помощи и его сотрудники подчиняются внутреннему распорядку, принятому в Центре;

·рабочий день сотрудников подразделения с 9.00 до 16.00;

·раз в два дня в течение часа сотрудники Отделения проводят методические и социально-психологические мероприятия для сотрудников

·с состав отделения входят 3 психолога, один из которых заведующий отделением;

·каждый день один из психологов является дежурным для удовлетворения потребностей внутренней службы психологической помощи;

·сотрудник, который является дежурным для внутренней службы в течение дня отвечает только на запросы функциональных служб и руководящего персонала;

·на время дежурства сотрудника его обязанности берут на себя остальные сотрудники.

Указанные моменты являются основными для Положения об отделении психологической помощи. Основным и наиболее важным является момент о закреплении освобождения одного из сотрудников от выполнения функциональных обязанностей при выполнении профессиональной деятельности, направленной на потребности иных функциональных подразделений Центра.

3.2 Разработка дополнений к должностной инструкции психолога

Действующая должностная инструкция психолога также является абсолютно типовой и изменений в соответствии с особенностями деятельности Центра не производилось. Далее представлены дополнения к ряду пунктов, которые позволят структурировать и повысить эффективность работы психолога с сотрудниками Центра. Дополнения описывают только работу психолога в качестве специалиста внутренней службы психологической помощи.

В разделе функции необходимо внести следующие дополнения.

На психолога возлагаются следующие функции.

Разработка мероприятий по улучшению условий труда работников Центра, снижению влияния негативных факторов и повышению эффективности работы.

Участие в формировании трудовых коллективов, проектировании систем и организации труда.

Обследование индивидуальных качеств работников, осуществление мер по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов.

Формирование, поддержание и развитие системы мер, направленных на снижение профессионального стресса и эмоционального выгорания.

Консультация руководителей и работников Центра по вопросам, входящим в его компетенцию.

Участие в системе внутриорганизационного обучения в качестве методической поддержки.

Участие в системе коллективного взаимодействия с клиентами в сложных случаях.

Для выполнения возложенных на него функций психолог предприятия обязан.

Изучать влияние психологических, экономических и организационных факторов на профессиональную деятельность работников Центра в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы.

Выполнять работу по составлению проектов планов и программ социального развития, определению психологических факторов, оказывающих влияние на работающих.

Проводить обследования индивидуальных качеств работников, особенностей трудовой деятельности различных профессий и специальностей, а также связанных с профессиональным подбором, проверкой психологических условий труда, выявлением интересов и склонностей, удовлетворенностью трудом.

Участвовать в экспериментах по определению влияния условий труда на психологическое и эмоциональное состояние сотрудников.

Анализировать трудовые процессы и психологическое состояние работника во время работы.

Разрабатывать профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, давать рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей.

Участвовать в осуществлении мер по профессиональной адаптации специалистов.

Принимать участие в формировании трудовых коллективов, в проектировании систем организации труда (организации рабочего времени, рационализации рабочих мест) с учетом психологических факторов и эргономических требований.

Организовывать, поддерживать и развивать систему внутриорганизационного обучения, включив в нее и теоретические, и практические вопросы по сферам его компетентности.

Консультировать руководителей Центра по социально-психологическим проблемам управления коллектива, а также работников, занимающихся кадровыми и трудовыми вопросами.

Психолог имеет право:

Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.

Получать от руководителей структурных подразделений, специалистов информацию и документы по вопросам, входящим в его компетенцию.

Привлекать специалистов всех структурных подразделений предприятия для решения возложенных на него обязанностей.

Быть освобожденным от функциональных обязанностей перед внешними клиентами при решении задач для внутренних клиентов.

Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Должностные инструкции психолога отделения психологической помощи должны дополнять Положение об отделении и не противоречить ему, чтобы работа с внутренним клиентом была эффективной и не вступала в конфликт с изначальными функциональными обязанностями подразделения.

Заключение

Курсовая работа посвящена обеспечивающей подсистеме в системе управления. Данная система основной своей задачей имеет разностороннее обеспечение функциональной и управляющей подсистем информацией, ресурсами, методологией деятельности и правовым обоснованием.

Данная система работает на внутренний рынок организации, но без нее деятельность организации не будет иметь базы.

Первая глава была посвящена теоретической оценке обеспечивающей подсистемы. Мы рассмотрели общие характеристики и структуру данной подсистемы.

Во второй главе было рассмотрено три вопроса. Во-первых, общая характеристика МБУ КЦСОН «Забота» ка организации. Ее структура, функции и степень результативности.

Далее анализ был обращен на всю обеспечивающую подсистему в системе управления Центром. В рамках данного вопроса был сделан основной вывод, что сложно разделить подразделения по принадлежности к той или иной подсистеме, так как многие подразделения выполняют и основные (функциональные) виды деятельности и при этом выполняют роль обеспечивающих элементов.

В связи с этим, третий вопрос второй главы посвящен конкретно отделению психологической помощи, на которое возложены значительные обеспечивающие функции, но при этом они не конкретизированы в регламентах и положениях.

Таким образом, в рамках третьей главы нами предложены конкретные изменения в положении об отделении и должностных инструкциях психолога, которые позволят закрепить и обеспечивающие функции сотрудников, а также решат проблему совмещения функциональных и обеспечивающих обязанностей.

В заключение отметим, что задачи, поставленные перед исследованием реализованы, цель работы можно считать достигнутой.

Список литературы

1.Герасимов К.Б. Проектирование систем управления процессами организации // Вестн. ЛГУ им. А.С. Пушкина. 2012. № 1(6). С. 46-55.

2.Герасимов К.Б. Состав и структура элементов систем управления процессом и подпроцессом организации // #"justify">Приложения

Приложение 1

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.