Оценка потенциала организации. Фундаментальные исследования Методы оценки кадрового потенциала организации

Введение……………………………………………………………………3

Оценки кадрового потенциала………………………………………… 5

2. Методика оценки и количественного анализа кадрового

п отенциала……………………………………………………………… 7

3. Социологическая и социально-психологическая оценка

Состояния кадрового потенциала организации……………………...14

Заключение………………………………………………………………..19

Список литературы

Введение

В настоящее время комплексная оценка кадрового потенциала (кадровый потенциал организации представляет собой единство качественных (трудовые ресурсы) и количественных (уровень развития) характеристик действительного, т.е. достигнутого уровня, и возможного, или достижимого уровня при условии полного их использования) становится важнейшим элементом управления персоналом, конечной целью которой является развитие трудовых ресурсов организации в соответствии с потребностями модернизации государственного сектора науки

Проблема оценки состояния кадрового потенциала организации осознается в связи с решением практических задач кадрового планирования (кадровое планирование – система методов и процедур планирования численности и необходимого качества рабочей силы, предусматривающая оценку наличных трудовых ресурсов, прогноз будущих потребностей в кадрах и разработку программы для удовлетворения этих потребностей), кадрового мониторинга (кадровый мониторинг – комплексная система динамического наблюдения, оценки, системного анализа и прогноза состояния трудовых ресурсов для информационного обеспечения стратегического и оперативного управления кадрами, повышения эффективности их использования), кадровой политики (кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом), управления трудовыми ресурсами и повышения эффективности их использования .

Особое внимание уделено вопросам планирования численности и структуры кадров на основе прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации, движения кадров, характера процессов развития и задач реструктуризации организаций государственного сектора науки.

Основными проблемами комплексной оценки кадрового потенциала в научной сфере в настоящее время являются :

– отсутствие четких формализованных оценок деятельности научных работников и, как следствие, имеющаяся субъективность оценки их профессиональной подготовки;

– наличие трудно поддающихся количественному выражению социально-психологических факторов;

– отсутствие отвечающих современным требованиям баз данных кадров для системного анализа, прогнозирования и моделирование развития кадрового потенциала.

В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных диагностических процедур оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений .

В целях совершенствования технологий учета и оценки кадрового потенциала требуется разработка информационно-диагностической системы для организации мониторинга и комплексной оценки на основе единых методологических подходов.

Предпосылками введения новой технологии учета и оценки кадрового потенциала в государственном секторе науки являются :

– несовершенство действующей системы статистического учета, оценки и анализа кадрового потенциала;

– нерациональное использование кадров, недостаточный уровень их профессиональной подготовки и трудовой мотивации;

– имеющиеся недостатки профессионального обучения и переподготовки научных работников;

– необходимость обоснованного подхода к унификации документов, совершенствования системы документооборота, внедрения современных информационных технологий, отчетов и иных информационно-аналитических материалов.

Вышеизложенное делает актуальной задачей обоснование комплексной оценки состояния кадрового потенциала организации на основе достоверной информации о качественных и количественных характеристиках и тенденциях развития.

В работе представлены методологические основы построения информационно-аналитической системы для комплексной диагностической оценки состояния и тенденций развития кадрового потенциала научной медицинской организации. Изучены теоретические аспекты и методологические проблемы оценки кадрового потенциала организации. Показано, что комплексная оценка кадрового потенциала проводится на основе единых методологических подходов к анализу количественной и качественной составляющих кадрового потенциала. Продемонстрировано, что комплексный подход к оценке потенциала на основе единой методологии и информационных технологий анализа отражает оптимальное соотношение качественных и количественных характеристик трудовых ресурсов. Разработаны требования к концептуализации и формализации процедур оценки и анализа кадрового потенциала организации. Показано, что единая технология учета и оценки кадрового потенциала организации составляет методологическую основу формирования персонифицированных баз данных и управления и позволяет обеспечить совместимость информационных систем. Информационно-аналитическая система предназначена для подготовки отчетной документации, дополнительных информационно-аналитических материалов по состоянию и перспективах развития кадрового потенциала и для организации кадрового мониторинга, включая социологическое и социально-психологическое изучение трудовых ресурсов. Разработаны предложения по совершенствованию кадрового потенциала организации по направлениям: улучшение качественного состава кадров, повышение эффективности использования трудовых ресурсов.

1. Теоретические и методологические аспекты проблемы

оценки кадрового потенциала

В современных условиях на смену теории, изучающей персонал только как издержки, как фактор, работающий по принуждению, без инициативы и влияние которого необходимо минимизировать, приходит другая теория, рассматривающая персонал как важнейший ресурс .

Трудовые ресурсы или персонал организации являются главным ресурсом, от качества и эффективности использования, которого во многом зависят результаты деятельности организации и конкурентоспособность.

Оценка и анализ персонала, изучение умений, навыков, опыта, знаний кадров организации; возмещение затрат труда в виде заработной платы, развитие персонала являются неотъемлемой частью анализа деятельности всей организации, стратегии управления персоналом, которая непосредственно взаимосвязана со стратегией развития организации в целом.

Именно качественные и количественные характеристики кадрового потенциала определяют возможности реализации программ, структурной перестройки, улучшения качественного состава, повышения эффективности использования трудовых ресурсов, роста производительности труда и качества продукции и услуг ..

Широкая трактовка смыслового понятия потенциал состоит в его рассмотрении как источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения задачи или достижения определенной цели.

Потенциал - обобщенная собирательная характеристика ресурсов, привязанная к месту и времени; возможности работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с профессиональными компетенциями (компетенции - комплекс характеристик (качеств) работников, включающий, наряду со знаниями и навыками, и личностные характеристики (способности, эмоциональные и личностные особенности, ценности и установки, проявляющиеся в деловом поведении)), должностными обязанностями и поставленными целями .

Содержание кадрового потенциала и основные его черты можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры (трудовой персонал организации) - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы .

Кадровый потенциал представляет собой взаимодействующую совокупность потенциалов групп работников, являющихся сотрудниками организации.

Кадровый потенциал организации - составляющая трудового потенциала, выражаемая в степени профессиональной и квалификационной пригодности людей к выполнению высокоинтеллектуальной работы, наделенных

соответствующей профессиональной подготовкой, навыками в труде и личными способностями.

Каждый работник обладает трудовым потенциалом – совокупностью физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Кадровая составляющая является важнейшим специфичным компонентом трудового потенциала, что определяется особой ролью живого творческого труда в научной и научно-инновационной деятельности. Именно кадры своим трудом приводят в движение остальные элементы потенциала .

Это все виды научно-технических кадров, способных вырабатывать и реализовывать новые научно-технические идеи и находить новые области применения научно-технических результатов, выполняющих научную, педагогическую, организационную, информационную работу, и отражает как количество, так и качество кадров.

Сущность кадрового потенциала состоит в том, что он является системным признаком и возникает в результате синергетических взаимодействий его составляющих как во временном разрезе, так и в квалификационно-функциональном разделении сотрудников организации .

Основными принципами комплексной оценки кадрового потенциала являются объективность, системность, своевременность и полнота.

Концептуальной основой комплексной оценки кадрового потенциала является системный подход . Наличие не связанных друг с другом критериев оценки и их разная значимость в различных ситуациях затрудняет интегрированную оценку трудовых ресурсов.

На уровне организации используется комплексный подход к оценке потенциала: ресурсы, резервы, потенции как мера способности, степень нереализованных возможностей, условия и факторы влияния, уровень развития и качество.

Модель структуры и характеристики кадрового потенциала организации приведены на рис. 1.

В соответствии с рис.1., кадровый потенциал организации, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, концентрирует в себе одновременно три уровня связей и отношений:

Во-первых , отражает прошлое, т.е. представляет собой совокупность свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обусловливающих ее возможность функционирования и развития. В этом плане понятие "потенциал" фактически принимает значение понятия "ресурс";

Во-вторых , характеризует настоящее с точки зрения практического применения и использования способностей персонала. Это позволяет провести различие между реализованной и нереализованной возможностями. В этой своей функции понятие "потенциал" отчасти совпадает с понятием "резерв".

В-третьих , ориентирован на развитие (будущее): в процессе трудовой деятельности работник не только реализует свои наличные способности, но и приобретает новые знания и способности. Представляя собой единство устойчивого и изменчивого состояний, потенциал содержит в себе в качестве "потенции" элементы будущего развития.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников организации.

Анализ количественной стороны кадрового потенциала организации включает в себя показатели:

Численность, состав, соотношение категорий и групп персонала;

Структура кадрового состава в соответствии с классификатором должностей, по характеристикам профессиональной квалификационной группы и размера оплаты труда;

Укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления;

Состояние внутреннего и внешнего совместительства;

- текучесть кадров.

Качественные характеристики персонала организации и качество труда оценить значительно сложнее . Анализ качественной стороны кадрового потенциала организации проводится на основе показателей, характеризующих условия и влияние социологических и социально-психологических факторов на удовлетворенность персонала отдельными аспектами труда и взаимоотношений в коллективе.

2. Методика оценки и количественного анализа кадрового потенциала

Работа выполнена в соответствии с поставленными задачами в период с 2009 по 2011 гг.

Базой для исследования выбрана организация в составе вузовской науки по профилю «общественное здоровье и здравоохранение».

Материалом для исследования послужили результаты комплексного исследования кадрового состава научной организации.

Разработана концептуальная основа оценки кадрового потенциала организации, которая представляет совокупность принципов, методов, технологических процедур формализации признаков.

Методологический аспект исследования - это инструменты измерения и методы оценки.

К ним отнесены следующие:

Понятийный аппарат и определение компонент кадрового потенциала;

Методы количественного анализа и комплексной оценки;

Система показателей по направлениям количественных и качественных характеристик потенциала.

Наиболее важными из подсистем управления являются следующие:

Персонифицированные данные из информационной базы регистра сотрудников, программ кадрового учета и процедур анализа;

Система кадрового мониторинга на постоянной основе.

В процессе исследования изучена учетно-отчетная документация кадровой службы организации, штатные расписания и кадровые приказы, положение об оплате труда и другие информационно-методические материалы.

Оценка кадрового потенциала организации рассматривается как функция от составляющих: численность и структура кадров, уровень профессиональной подготовки, социально-психологическое состояние кадров .

Численность, структура, социально-психологическое состояние, включая трудовую мотивацию, частично уровень профессиональной подготовки работников в свою очередь зависят от социально-экономической ситуации, что делает комплексную оценку кадрового потенциала относительной и зависящей от внешних условий. Оптимальное соотношение количественных и качественных характеристик трудовых ресурсов меняется в зависимости от поставленных целей и имеющихся возможностей.

Для оценки обеспеченности организации трудовыми ресурсами в определяли среднесписочную численность работников за отчетный год (средняя численность работников организации за год включает: среднесписочную численность работников; среднюю численность внутренних и внешних совместителей, выполнявших работы по трудовым договорам).

Особое внимание в работе уделяется анализу фактической укомплектованности штатов и текучести кадров (коэффициент потерь (коэффициент увольнений (потерь) - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Рассчитывается как отношение числа выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период), коэффициент постоянства кадров (коэффициент постоянства

кадров – отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год к средней численности работников за этот год)) .

Статистическая обработка и анализ результатов кадрового мониторинга и социологического опроса выполнены с помощью ЭВМ методами описательной и аналитической статистики.

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение кадрового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям организации. Результаты анализа служат базой для разработки кадровой политики, планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров.

Одной из важных характеристик кадрового потенциала является профессиональная структура, закрепляющаяся в результате специализированной подготовки научных кадров, особенностей в статусе и престиже различных профессиональных групп.

Кадровый состав организации по выполняемым функциям условно можно разделить на несколько групп:

- «высшее управленческое звено» – администрация, руководители подразделений, главные научные сотрудники, ведущие научные сотрудники;

- «среднее звено» - старшие научные сотрудники, научные сотрудники, младшие научные сотрудники;

- «низовое звено» – лаборанты-исследователи;

- «вспомогательное звено» - инженерно-технические работники.

В связи с тем, что эти группы решают разные задачи, потенциал этих групп имеет разное содержание.

В потенциале руководящего работника практически равноправные роли играют два аспекта его способностей и компетентности: связанный с профессиональными качествами, как работника сферы науки, руководителя конкретного подразделения, и касающийся его характеристик как управленца.

Потенциал высшего управленческого звена зависит не только от стиля принятия и внедрения руководящих решений, но способности их работать слаженно в одной команде. Именно при совместных скоординированныхдействиях всего управленческого звена для достижения общих стратегических целей организации проявляется уже не потенциал отдельных сотрудников, а кадровый потенциал управленческого звена. В кадровом потенциале видится не столько потенциал отдельных сотрудников, сколько достигаемый эффект синергизма при их взаимодействии. Однако, во внимании должен оставаться тот факт, что положительный эффект может быть достигнут только в том случае, если составляющие системы – сотрудники имеют высокий потенциал, стремятся к одним и тем же стратегическим целям организации и их взаимодействие успешно.

Состав научных сотрудников высшего звена образует основу кадрового состава организации. Потенциал этой группы определяет качественный уровень научного учреждения, ответственность за конечный результат работы организации – воспроизводство научных кадров, качественно обученных

специалистов высшей категории, компетентных, готовых и способных к эффективной самостоятельной работе.

Творческие способности и высокий интеллектуальный уровень, способность к постановке и решению новых задач, созданию инноваций – чего-то качественно нового, отличающегося неповторимостью и уникальностью, отличает научных работников. Потенциал научных сотрудников и лаборантов-исследователей может быть оценен по результатам их совместной работы в команде. Продукт их производства – знания, научные публикации, научно-исследовательские и научно-технический разработки, выраженные в изобретениях, инновациях, патентах и лицензиях.

Потенциал остальных сотрудников организации, деятельность которых не связана с управленческими функциями и научной деятельностью, состоит в возможностях и способностях, касающихся их непосредственных должностных обязанностей – обеспечение и поддержание вспомогательных процессов, необходимых для успешного функционирования организации.

Особенность современного состояния организации в составе вузовской науки состоит в том, что сотрудники организации совмещают работу в разных должностях. Встречаются почти все возможные варианты совмещений: совмещения управленческих должностей с преподавательской, научной и вспомогательной деятельностью.

В некоторых пределах совмещения могут быть полезны для работы и развития качеств сотрудников, но есть грань, перейдя которую совмещение начинает отрицательно влиять на различные виды деятельности: всякая работа требует времени – время на подготовку к преподаванию не должно отниматься от рабочего времени для занятия управленческими делами или научной работой.

Причин совмещений нескольких видов работ несколько. Основная причина экономическая – это низкий уровень оплаты труда научного сотрудника. Поэтому большая часть совмещений вынужденная. Вторая причина встречается значительно реже – человеку действительно интересны оба вида деятельности. Так сложились экономические обстоятельства, что в организации работают по большей части энтузиасты, творческие увлекающиеся люди, которым нравится заниматься и наукой, и преподаванием, и они достигают в интересующих их областях серьезных успехов.

Эти процессы смешивания функциональных групп и размытия границ на практике между чисто управленческим, преподавательским, научным и вспомогательным персоналом еще в большей мере оправдывают взгляд на их потенциал как на совокупный, кадровый, который образуется в результате рассмотрения совместных действий, способностей и возможностей всего коллектива.

Количественный анализ кадрового потенциала организации включает в себя изменение структуры и численности кадрового состава, предусматривающего оценку изменения укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления.

Данные по численности должностей по штатному расписанию и фактической укомплектованности должностей представлены в таблице 1.

Таблица 1.Численность должностей по штатному расписанию и

фактическая укомплектованность должностей персоналом

	Всего			Высшее звено			Среднее звено			Низовое звено			Вспомогательное звено
	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Численность должностей по штатному расписанию	92,75	94,25	109,25	41,5	42,0	65,75	35,75	37,5	44,5			12,5
Занято должностей	75,5	74,5	104,75	32,75	32,25	55,75	28,75	30,25	35,0		5, 0
Укомплектованность штатных должностей в (%)	81,4	79,0	95,9	78,9	76,8	84,8	80,4	80,7	78,6	62,5	62,5	64,0	88,9	87,5	88,8
Физические лица
Укомплектованность должностей физическими лицами в (%)	80,9	79,6	79,6	74,7	78,6	79,1	81,1	77,3	78,7	75,0	87,5	88,0	77,7	75,0	77,7

Из табл. 1. следует, что в организации по штатному расписанию в 2009 г. предусмотрено – 92,75 должностей, физических лиц - 75 человек.

В динамике наблюдается увеличение численности должностей по штатному расписанию, связанной с кадровыми мероприятиями, реализуемыми в рамках проводимой реструктуризации организации, начатой в 2010 г. В 2011 г. численность должностей в организации по штатному расписанию составила 109,25 должностей, физических лиц – 105 человек, соответственно. Укомплектованность должностей физическими лицами по всем категориям работающих сохранилась на прежнем уровне. Имеется дефицит кадров лаборантов-исследователей.

На конец 2011 г. число вакантных должностей составляет: «высшее звено» – 10 ставок; «среднее звено» – 9,5 ставок, «низовое звено» – 4,5 ставок, «вспомогательное звено» - 1 ставка. Всего – 38 ставок, используемых по совместительству и расширению зоны обслуживания.

Большой интерес представляет изменение структуры работающих вследствие движения кадров в организации по показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала - изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, квалификации, аттестации (таблица 2.)

Таблица 2 . Характеристика научных кадров

Число врачей (физических лиц) на конец отчетного года		2009	2010	2011
Пол	мужчины
	женщины
Возраст	до 39 лет
	40-59 лет
	60 лет и старше
Стаж работы	До 5 лет включительно
	5-9 лет
	10-14 лет
	15-30 лет
	более 30 лет
Квалификация научных кадров Аттестация кадров	число докторов наук
	число кандидатов наук
	число сотрудников без ученой степени
	число сотрудников, имеющих сертификаты по специальности
	удельный вес сотрудников, имеющих квалификационные категории (%)	83,2	84,8	85,1
	Число аттестованных:
	число сотрудников, не повышавших квалификацию 5 лет и более

Из табл.2 следует, что коллектив научных работников в основном состоит из мужчин и женщин, численность которых примерно одинакова. В структуресостава работающих преобладают лица трудоспособного возраста со стажем работы от 15 лет и выше.

Доля молодых сотрудников (до 40 лет) составляет примерно 1/5 часть состава научных работников. Доля сотрудников пенсионного возраста увеличилась в 1,5 раза с 27,6% в 2009 г. до 41,8% в 2011 г.

Уровень квалификации научных кадров достаточно высок. Доля сотрудников, имеющих квалификационную категорию, по отношению к фактическому числу сотрудников в среднем составляет около – 84,4%. Из состава работающих в организации в 2011 г. 1 академик РАМН, 1 член-корреспондент РАМН, 37 докторов медицинских наук, в том числе 19 профессоров, 67 кандидатов наук, 28 сотрудников с высшей аттестационной категорией. В структуре аттестованных сотрудники высшего звена (имеющие 3-6 категорию) составляют – 46,5%, сотрудники среднего звена (имеющие 1-2 категорию) – 36,6%, прочие сотрудники (вспомогательный персонал, имеющие 4 категорию) – 12,7%, соответственно. Доля сотрудников, не повышавших квалификацию в течение 5 лет и более, составила около 17,6%.

Коллектив организации по численному составу характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников.

Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса: Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период - численность работников, выбывших за отчетный период. Движение кадров представлено в таблице 3.

Таблица 3 . Движение кадров

Годы

Принято на работу

Уволено

Баланс

Высшее звено

Среднее звено

Прочие

Всего

Высшее звено

Среднее звено

Прочие

Всего

Высшее звено

Среднее звено

Прочие

Всего

2009

2010

2011

В соответствии с табл. 3., количество принятых и уволенных работников увеличивается. Баланс в 2009-2010 гг. остается отрицательным.

Баланс в 2011 г. – положительный (50 человек) по всем категориям работников и обусловлен проведенной реорганизацией кадрового состава; в состав организации интегрированы 5 новых структурных подразделений.

Обращает на себя внимание динамика снижения темпов текучести кадров: в 2011 году количество принятых на работу в 3,8 раза выше, чем количество уволенных работников. Коэффициент увольнений (потерь) в 2009г. - 8,6%, в 2010 г. – 14,6% , в 2011 году – 8,0%. Коэффициент постоянства кадров составил в 2009г. – 92,3%, в 2010г. – 87,3%, в 2011г. – 77,8%, соответственно. Уровень текучести кадров сохраняется на прежнем уровне, в среднем - около 10,4%, что соответствует пределу нормы. Высокий коэффициент текучести кадров (превышение порога нормы выше 10%) - индикатор неблагополучия в организации.

Анализ структуры кадрового состава проведен в соответствии с классификатором должностей, по характеристикам профессиональной квалификационной группы научных работников и руководителей структурных подразделений.

Распределение фонда заработной платы работников в целом и в разрезе отдельных должностей приведено в таблице 4.

Среднегодовой фонд оплаты труда и размер оплаты труда рассчитаны с учетом повышающих коэффициентов к должностным окладам работников организации.

Таблица 4. Распределение фонда заработной платы работников в

целом и в разрезе отдельных должностей

Наименование должности	Среднегодовой фонд оплаты труда, руб.
	2009		2010		2011
	Число физиче-ских лиц	Фонд оплаты труда	Число физиче-ских лиц	Фонд оплаты труда	Число физиче-ских лиц	Фонд оплаты труда
Руководитель		338925		361625		561572
Главный научный сотрудник		29400		14700		15700
Ведущий научный сотрудник		135550		154250		312892
Старший научный сотрудник		108275		116325		152503
Научный сотрудник		47700		47400		42772
Младший научный сотрудник		32500		32500		36846
Лаборанты-исследователи		37700		31700		30900
Технический персонал		56550		63274		67431
Итого		786 600		821 774		1 220 616

В соответствии с табл. 4., среднегодовой фонд оплаты труда (ФОТ) в 2009г. составил - 786,6 тыс. руб. (средняя зарплата сотрудника -7,5 тыс. руб.), в 2010г. - 821,8 тыс. руб. (средняя заработная плата сотрудника -7,8 тыс.руб.), в 2011г. -1,221 тыс. руб. (средняя зарплата сотрудника -9,1 тыс. руб.), соответственно. С учетом выплат стимулирующего характера средняя зарплата сотрудника в2011г. составила около 10,9 тыс. руб. Дифференциация оплаты труда формируется с учетом повышающих коэффициентов к должностным окладам сотрудников.

3. Социологическая и социально-психологическая оценка состояния кадрового потенциала организации

При социологической оценке кадрового потенциала организации изучены мнение работников и основные факторы его формирования по следующим направлениям :

Удовлетворенность работой;

Оценка соответствия качества труда требованиям рынка;

Оценка условий труда и организации научного процесса;

Оценка соответствия заработной платы трудовому вкладу;

Карьерный рост и желание повышать свой профессиональный уровень;

Оценка престижности работы, полезности труда, заинтересованности в качестве работы и высокого уровня знаний по специальности;

Желание продолжать работать после достижения пенсионного возраста.

Анкетирование сотрудников проводилось в 2011 г. Всего опрошено 112 сотрудников или 83,6% от общего числа сотрудников организации (134 человек). Полученный объем гарантировал достоверность результатов не менее чем в 95% случаев (коэффициент доверия t = 2) с максимальной ошибкой выборки не более ±2%. Выборочная совокупность охватила все основные группы научных сотрудников и руководителей структурных подразделений.

Социологическая анкета содержала вопросы о самых различных аспектах удовлетворенности работой и отдельными аспектами трудовой деятельности. Подавляющее число (91,8%) респондентов дали высокую оценку удовлетворенности работой в целом (таблица 5.).

Таблица 5. Оценка респондентами удовлетворенностью работой

Значительная часть респондентов (79,0%) оценила условия труда и уровень организации научного процесса как полностью соответствующие современным требованиям (таблица 6.).

Таблица 6. Оценка респондентами условий труда и

организации научного процесса

Оценки респондентов	% респондентов
Полностью соответствует	37,0
Скорее соответствует	42,0
Скорее не соответствует	16,0
Затрудняюсь ответить

Оценка морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе включала оценку респондентами частоты возникновения конфликтных ситуаций в коллективе (таблица 7.) и причин их возникновения (таблица 8.)

Таблица 7. Оценка респондентами частоты возникновения

конфликтных ситуаций в коллективе

Большинство опрошенных (73,0%) отметили удовлетворенность отношениями в трудовом коллективе (отсутствие конфликтов).

Таблица 8. Оценка респондентами основных причин

возникновения конфликтных ситуаций в организации

Оценки респондентов	% респондентов
Конфликтная личность в коллективе	37,1
Распределение функциональных обязанностей	22,2
Условия работы	18,5
Распределение и размер заработной платы	11,1
Низкий профессионализм отдельных сотрудников
Направление на дополнительное обучение и повышение квалификации

Почти третья часть участвующих в анкетировании указали на причины возникновения конфликтных ситуации в коллективе.

По их мнению, основными причинами возникновения конфликтных ситуаций были: конфликтная личность в коллективе (37,1%), распределение функциональных обязанностей (22,2%), условия работы (18,5%).

Оценка респондентами соответствия заработной платы трудовому вкладу приведена в таблице 9.

Таблица 9. Оценка респондентами соответствия заработной

платы трудовому вкладу

Оценки респондентов	% респондентов
Полностью удовлетворяет
В основном удовлетворяет	17,1
В основном не удовлетворяет	39,0
Совершенно не удовлетворяет	38,1
Затрудняюсь ответить	12,0

На вопрос о соответствии заработной платы трудовому вкладу положительно ответили лишь 20,9% опрошенных. На полное или частичное несоответствие указали 77,1% респондентов, затруднились ответить на этот вопрос - 12,0%

участвующих в анкетировании. По мнению респондентов, ожидаемый уровень заработной платы, соответствующий квалификации, практическому опыту, затратам времени и физической нагрузке примерно в 4-5 раз выше реального.

Подавляющее большинство опрошенных (79,0%) дали высокую оценку качества научной деятельности. Лишь некоторые из числа анкетируемых (16%) указали на частичное соответствие качества деятельности требованиям современного рынка труда, и 4% опрошенных затруднились ответить на этот вопрос (таблица 10.).

Таблица 10. Оценка респондентами соответствия качества

научной деятельности требованиям современного рынка труда

Оценки респондентов	% респондентов
Полностью соответствует	37,0
Скорее соответствует	42,0
Скорее не соответствует	16,0
Затрудняюсь ответить

Общая оценка респондентами уровня компетенций и отдельных аспектов поведения представлена в таблице11.

Таблица 11Общая оценка респондентами уровня компетенций

и отдельных аспектов поведения

Оценки респондентов	% респондентов
Профессионализм	28,7
Новые профессиональные знания	19,2
Практический опыт	18,3
Заинтересованность в качестве своей работы	19,5
Соблюдение профессиональной этики (тактичность)	12,6
Затрудняюсь ответить

Почти две трети опрошенных (67,4%) оценили значимость вклада в уровень компетенции таких составляющих, как профессионализм, новые профессиональные знания и заинтересованность в качестве работы. Некоторые из опрошенных (12,6%) указали на значимость соблюдения профессиональной этики. Затруднились ответить на этот вопрос – 1,7% респондентов.

Респондентами оценена возможность карьерного роста и желания повышать свой профессиональный уровень (таблица 12.).

Таблица 12. Общая оценка респондентами возможностей карьерного

роста и желания повышать профессиональный уровень

Оценки респондентов	% респондентов
Высокий престиж организации	36,1
Возможность карьерного роста	25,1
Повышение профессионального уровня	20,3
Затруднились ответить	18,5

На вопрос о возможности карьерного роста положительно ответили 25,1% участвующих в анкетировании. На возможность повышения профессионального уровня указали 20,3% респондентов. Затруднились ответить на этот вопрос -18,5 %.

Изучены побудительные мотивы сотрудников продолжать работать после достижения пенсионного возраста (таблица 13).

Таблица 13. Оценка респондентами мотивации продолжать работать

после достижения пенсионного возраста

На вопрос о побудительных мотивах продолжения работы после достижения пенсионного возраста примерно треть участвующих в анкетировании указали на возможность реализовывать свои навыки и на средства для существования. Дополнительными мотивами у части опрошенных (20%) были чувство полезности труда, авторитет и уважение коллег.

Оценка респондентами престижности профессии приведена в таблице 14.

Таблица 14Оценка респондентами престижности профессии

Оценки респондентов	% респондентов
Да	77,8
Нет	13,0
Затрудняюсь ответить

На вопрос о престижности профессии положительно ответили – 77,8% респондентов, отрицательно – 13,0%, лишь 9,2% опрошенных затруднились ответить на этот вопрос.

Таким образом, проведенный социологический опрос показал, что на уровень удовлетворенности научных работников своей работой и на их желание продолжать трудиться в прежней должности влияют оценки соотношения трудового вклада и денежного вознаграждения, условий труда, отношений в коллективе, организации научного процесса, возможность повышать свою квалификацию и перспективы карьерного роста.

В ходе социологического исследования выявлено, что основным фактором неудовлетворенности сотрудников организации является расхождение между ожидаемым и реальным уровнем заработной платы, несоответствующей по их мнению квалификации, практическому опыту, затратам времени и физической нагрузке. Таким образом, определен показатель материальной мотивации работников, который можно представить как разность суммы реальной и ожидаемой оплаты труда.

Другим, не менее важным фактором неудовлетворенности, указанным сотрудниками, были несоответствующие трудовым ожиданиям, возможности для повышения профессионального уровня и карьерного роста, оказывающих влияние на трудовую мотивацию персонала .

Выявленные особенности и характеристики являются основой для устранения противоречий, предопределяют выбор методов управленческого воздействия в направлении реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

На основе проведенного исследования в систему методического информационного обеспечения для анализа кадрового потенциала организации введены стандартные операции и процедуры комплексной оценки качественных и количественных характеристик персонала с позиций методологии системного подхода. Они включают: оценку численности, состава и структуры персонала, а также социально-психологические возможности работников, творческие способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Повышение качества кадровой составляющей потенциала рассматривается в рамках принятия решений по эффективному использованию, как личного трудового потенциала, так и потенциала организации.

Для формирования и развития кадрового потенциала необходимыми компонентами являются: наличие эффективной научной инфраструктуры организации: качественный потенциал научных работников и специалистов; наличие научных школ и технологий; научный задел в форме интеллектуальной собственности; использование маркетинговых инструментов для передачи инновационных технологий на рынок продукции и услуг .

Развитие кадрового потенциала организации обеспечивается путем сохранения и поддержки ведущих научных школ и научных групп, эффективного восполнения и повышения качественного уровня научно-исследовательских кадров, повышения уровня мотивации сотрудников, а также подготовки квалифицированного административно-управленческого персонала.

Системный подход тесно связан с ситуационным анализом, позволяющим выделять наиболее важные внешние и внутренние факторы, влияющие на состояние трудовых ресурсов в конкретный промежуток времени.

Наиболее перспективной системой оценки отраслевого кадрового потенциала в динамике является кадровый мониторинг.

Заключение

Уточнено понятие «кадровый потенциал организации – это количественная и качественная характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации. Это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени.

Кадровая составляющая, кроме количественных характеристик, включает в себя и качественные характеристики:

а) профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность;

б) познавательные способности;

в) способность к сотрудничеству;

г) отношение к труду.

Коллектив является той социальной средой, в которой непосредственно протекает процесс формирования трудового потенциала работника, становление личности. Определяющими факторами, влияющими на развитие потенциала, являются: наличие перспектив профессионального и квалификационного роста работающих, повышение престижности отдельных видов трудовой деятельности, удовлетворенность трудом, продуманная система материального и морального стимулирования.

Эта составляющая трудового потенциала может быть рассмотрена с двух позиций. Субъективно она выступает как форма личностного самовыражения и удовлетворения потребностей работника и может рассматриваться, как способность человека выполнять определенные виды работ. Объективно она является выражением набора характеристик, отражающих материально-техническую и социально-экономическую определенность совокупности профессий.

Кадровый потенциал является составной частью трудовых ресурсов организации. Трудовые ресурсы организации являются открытой системой, состояние которой зависит не только от внутренних факторов, но и от внешнего социального окружения. При оценке кадрового потенциала учитывается комплексное (системное) влияние внешних и внутренних факторов, не сводящееся к их простой сумме.

Определены требования на разработку информационно-диагностической системы кадрового потенциала организации, включающие в себя:

концептуализацию и систематизацию диагностических процедур комплексной - оценки состояния и использования потенциала, характера процессов его развития;

Анализ структуры и численности кадрового состава;

Изучение удовлетворенности и потребностей персонала по данным социологического опроса.

Система содержит в себе и информационную и управляющую составляющие эффективного использования потенциала организации с приданными для рационального принятия решений функциями накопления, хранения и переработки данных и управления.

Список литературы

1. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал (пер. с англ. Мишаковой Н. /Под науч. ред. Ковалик Л.Н.). Серия «Теория и практика менеджмента», СПб: Питер; 2001. 288 с.

2. Гутников О.В. Правовой статус молодых ученых и научных работников, вышедших на пенсию //Журнал российского права. 2007. №7. С. 60–64.

3. Дежина И.Г. Российская научная политика в условиях кризиса //Социология науки и технологий. 2010. №1. С. 67–78.

4. Кудрявцев И.Е. Кадровый потенциал научной сферы: состояние и перспективы воспроизводства: Автореферат дис. … канд. экон. наук. Москва. 2005. 28 с.

5. Кудрявцева Е.И. Компетенция как ключевое понятие актуальной теории и практики менеджмента //Управленческое консультирование. 2011. №2. С. 140-148.

6. Кучеренко В.З., Татарников М.А., Шевырев B.C., Манерова O.A., Вялкова Г.М. Методика проведения социологической и социально-психологической оценки кадров в здравоохранении //Проблемы управления здравоохранением. 2006. №6. С. 34-44.

7. Кучеренко В.З., Татарников М. А., Шевырев В.С. Методологические основы изучения социально-психологического состояния работников здравоохранения //Проблемы управления здравоохранением. 2007. № 2. С. 22–30.

8. Решетников A.B., Ефименко С.А., Астафьев JI.M. Методика проведения медико-социологических исследований. М.: ГЭОТАР-МЕД. 2003. 96 с.

9 . Роджер Беннетт. Коэффициенты расчета текучести кадров. . URL: http://job.bl.by/articles/276841.php

10. Розин В.М. Наука: происхождение, развитие, типология, новая концептуализация. М.: Изд-во Московского психолого-социального института.МОДЭК. 2008. 600 с.

11. Свейби К.-Э. Теория фирмы, основанная на знаниях. Руководство к формулированию стратегии. Пер. с англ. Емшановой Т.В. //Интеллектуальный капитал. 2001. Т. 2. №4. . URL: http:// www.systempedagogics.ru/text.php?artId=47

12. Слынько Н.А. Сущность кадрового потенциала в современном университете. . URL: http://www.confcontact.com/20110531/ek 7slinko.htm

13. Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года. Проект. Утверждена Межведомственной комиссией по научно-инновационной политике (протокол от 15 февраля 2006 г. №1). Основы государственной политики в сфере науки и инноваций. . URL: http://www.miiris.ru/docs/politics.php?mplevel=11000&pplevel=2

14. Хлопова Т.В., Дьякович М.П. К оценке трудового потенциала предприятия //Социс. 2003. №3. С. 15–19.

15. Чижова Л. Развитие трудового потенциала: обоснования стратегии //Человек и труд. 2006. №1. С. 48–53.

16. Шматко М.В. Образ науки в массовом сознании современного российского общества: Дис. ... канд. философ. наук. Омск. 2007. 167 с.

Методы оценки кадрового потенциала предприятия. Обзор систем методов и методик оценки персонала. Критерии оценки и стандарты работы. При всем разнообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
11539.		Стоимость предприятия и методы ее оценки	269.97 KB
	Опыт становления отечественного рынка недвижимости стал подтверждением тенденций характерных для всех стран с развитой экономикой а именно: недвижимость составляет основу национального богатства. Именно в объектах недвижимости – зданиях сооружениях обустроенных территориях последовательно и неуклонно аккумулируется труд предшествующих поколений обеспечивая надлежащий уровень жизни как в настоящем так и в будущем. По различным оценкам недвижимость во всех ее формах составляет...
20142.		Оценка потенциала промышленного предприятия (на примере «Корпорации ДТЭК») и разработка основных направлений по извлечению потенциала	1.34 MB
	Любая производственная система (предприятие, отрасль) состоит из совокупности материальных и нематериальных ресурсов. Комбинация этих ресурсов (факторов производства) определяется в каждом отдельном случае в зависимости от конкретных задач, стоящих перед организацией, и формирует ее производственный потенциал, определяющий возможность их решения. Очевидно, что без изучения и использования ресурсов, формирующих производственный потенциал производственной системы, ее развитие было бы невозможно.
20962.		Процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Забвнештранс» и пути повышения её уровня	181.46 KB
	Каждый из них чтобы продать свою услугу зачастую вынужден снижать цену что как правило влечет за собой сокращение оказанных услуг данного предприятия. Актуальность выбранной темы заключается в том что конечная цель любого предприятия - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая не случайная а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности предприятия т.
12147.		Методика оценки социального потенциала сельских сообществ	17.73 KB
	Методика предусматривает определение уровня социального потенциала сельских сообществ. Потенциал сельских сообществ включает явные и латентные ресурсы саморазвития. Необходимость коренного пересмотра подходов к типологии сельских сообществ вызвана нарушением в новых рыночных условиях жизни норм соотношения между людностью сел и набором благ и возможностей которые село предоставляет своим жителям.
16712.		Теоретико-методические основы оценки энергетического потенциала региона	16.17 KB
	Несмотря на то что термин энергетический потенциал часто встречается и в прессе и в научных работах и в законодательстве он четко не определен. По этой причине автор попробовал установить что такое энергетический потенциал в региональной экономической науке...
17891.		Методы формирования кадрового состава	27.97 KB
	Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. Проектирование структуры организации В силу ряда обстоятельств структура организации или организационная структура может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд особенности...
19340.		Подходы и методы оценки автотранспортных средств	4.24 MB
	Оценка автотранспортных средств является специализированным и обособленным видом оценочной деятельности имеющим принципиальное отличие от оценки других видов объектов. При выполнении экспертной оценки транспортных средств наиболее серьезное значение имеют такие параметры как изношенность и амортизация. Целью исследования является особенности оценки транспортных средств.
18476.		Методы оценки эффективности инвестиционных проектов	105.75 KB
	Разработка инвестиционного проекта. Принятие решений по инвестиционным проектам. Жизненный цикл инвестиционного проекта. Разработка инвестиционно-строительного проекта жилищно-коммерческого комплекса...
20620.		Методы и инструменты оценки эффективности инвестиционных проектов	1.32 MB
	Инструменты для финансового моделирования и оценки эффективности.3 Расчет рыночного мультипликатора для отрасли. Другими словами в первую очередь не бывает инвестиций без затрат то есть чтобы для начала нужно средства вложить и только потом если все было сделано верно все расчеты корректны все вложенные средства окупятся. Цель исследования - моделирование развития инвестиционного проекта создания розничной сети пекарен и определение мультипликатора в заданной отрасли для оценки стоимости моделируемого проекта.
21587.		Финансовые методы оценки эффективности инвестиционных проектов	97.97 KB
	Инвестиционная деятельность в той или иной степени присуща любому предприятию. Она представляет собой один из наиболее важных аспектов функционирования любой коммерческой организации. Поэтому значение экономического анализа для планирования и осуществления инвестиционной деятельности трудно переоценить. Особую важность имеет предварительный анализ, который проводится на стадии разработки инвестиционных проектов и способствует принятию разумных и обоснованных управленческих решений.

1

В статье рассматривается понятие «кадровый потенциал», а также отличительные особенности кадрового потенциала промышленной организации. Авторы акцентируют внимание на необходимости оценки кадрового потенциала предприятия в современных условиях, при этом дана краткая аналитика по текущей ситуации с кадровыми ресурсами в промышленности России. В?статье анализируются общенаучный, системный и экономико-математический подходы к оценке кадрового потенциала, каждый из которых раскрывается с позиции использования различных методов в ходе оценки. При большом разнообразии методов авторы отдают предпочтение количественным и качественным методам. Авторы рекомендуют проводить оценку кадрового потенциала промышленной организации с использованием интегрального показателя, включающего десять коэффициентов, позволяющих с качественной и количественной стороны проанализировать кадровый потенциал организации. Использование данного показателя позволит определить текущий уровень кадрового потенциала и выявить резервы дальнейшего развития профессионального и личностного потенциала отдельного работника, что особо актуально в условиях кадровых проблем в промышленности.

кадровый потенциал промышленной организации

подходы к оценке кадрового потенциала

методы оценки кадрового потенциала

интегральный показатель кадрового потенциала промышленной организации

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 310с.

2. Маскаев М.И. Система и механизмы управления трудовым потенциалом современной организации: дис. ... канд. эконом. наук. – Пенза, 2014. – 164 с.

3. Мироседи С.А. Методы оценки кадрового потенциала предприятия [Электронный ресурс] / С.А. Мироседи, А.В. Щедрина. – Режим доступа: URL: http://www.volpi.ru.

4. Российская промышленность в июне 2015 года. Бюллетень конъюнктурных опросов № 277 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http:// www.iep.ru.

5. Суклышкина М.А. Стратегия управления персоналом как фактор, влияющий на конкурентоспособность организации // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2012. – № 15. – С. 41–45.

Современный этап формирования инновационной экономики сопровождается все более возрастающим значением персонала промышленной организации как основы ее конкурентного преимущества, способности и возможности которого являются основным фактором, определяющим стратегический успех производителя на рынке товаров и услуг.

Оценивая текущую ситуацию с кадровыми ресурсами в промышленности следует отметить, что политика занятости российской промышленности последних месяцев вполне адекватна особенностям экономической динамики и кадровым проблемам предприятий. Во-первых, традиционный пик увольнений, характерный для начала календарного года, под влиянием общей паники начался уже в декабре 2014 г., продолжился в январе и феврале 2015 г. Во-вторых, явно некризисная ситуация со спросом и выпуском в I кв. 2015 г. дала возможность в марте предприятиям перейти от увольнений к найму, сохранить его в апреле и лишь в мае-июне возобновить увольнения, но крайне осторожно (с минимальной интенсивностью).

В-третьих, результатом всех этих явлений в экономике в целом и в промышленности в частности стало снижение нехватки квалифицированных кадров на предприятиях. Текущая нехватка (для обеспечения текущего объема выпуска) сократилась за первые два квартала 2015 г. с 33 до 22 % предприятий. Результат II кв. (22 %) говорит, что значительной части предприятий все-таки не хватает рабочих. Но в условиях увольнений в других секторах экономики (или на других промышленных предприятиях) эти производители получают шанс решить свои кадровые проблемы. И, действительно, решают, поскольку кризисного (или хотя бы значительного) роста безработицы официальная статистика до сих пор обнаружить не может. Фактические или декларируемые увольнения так и не создали проблем для наших властей, что позволило им уделять меньше внимания (и выделять меньше средств на борьбу) безработице. Ожидаемая нехватка кадров тоже имеет положительную динамику. Достаточная обеспеченность будущих изменений спроса рабочими достигла в промышленности 78 %. Избыточная же численность занятых, как и нехватка работников, отмечена сейчас только у 11 % предприятий .

Таким образом, проблемы формирования и развития кадрового потенциала промышленной организации являются особо актуальными на сегодняшний день. Следовательно, возрастает потребность в более глубоком изучении и развитии имеющихся методологических и методических подходов к оценке кадрового потенциала промышленной организации, что и является предметом исследования данной научной публикации.

Первоначально, рассмотрим особенности формирования понятия «кадровый потенциал промышленной организации».

Категория «кадровый потенциал» включает кадры как активные элементы организации. Кадры - это квалификационные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам и приобретенному опыту работы .

Кадровый потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда .

Кадровый потенциал промышленной организации - это количественная и качест-венная характеристика персонала, связанная с выполнением им производственных функций и достижением целей перспективного развития организации.

Кадровый потенциал, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, отражает три уровня взаимосвязей и возможностей развития. Во-первых, он отражает прошлое, характеризуя совокупность свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обуславливающих ее способность к существованию и развитию. Во-вторых, характеризует настоящее с точки зрения практического применения имеющихся способностей. В-третьих, ориентирован на профессиональное развитие в будущем, поскольку в процессе трудовой деятельности работник не только реализует имеющиеся способности, но и приобретает новые.

При этом важно отметить, что в ходе формирования и развития кадрового потенциала главная задача руководителя - достичь эффекта эмерджентности. Закон целостности (эмерджентности) кадрового потенциала проявляется в возникновении новых интегративных качеств, не свойственных отдельным компонентам - трудовым потенциалам отдельных сотрудников.

Практика показывает, что оценка кадрового потенциала для многих предприятий является проблемной, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности. Методов оценки разработано достаточно много. Основной их задачей является улучшение результатов работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, предприятия в целом. Несмотря на значительное множество методов, они не являются идеальными, имеют определенные достоинства и недостатки, что послужило основанием для их исследования.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствие должности; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижением других лиц (предприятий).

Характеризуя систему подходов к оценке кадрового потенциала, выделим основные из них: общенаучный, системный и экономико-математический. Каждый из этих походов основан на использовании различных методов оценки кадрового подтенциала. Рассмотрим каждый из них более подробно.

1. Общенаучный подход. Из существующего множества общенаучных методов познания в оценке кадрового потенциала предприятия используются:

1) индукция. Данный метод позволяет предвосхищать результаты наблюдений
и экспериментов на основе данных прошлого опыта. Индукция означает, что оценка инструментов, методик, способов, то есть всего того, что применялось в процессе работы кадровой службы предприятия в прошлые периоды, позволит сделать выводы об уровне эффективности проведенной работы;

2) дедукция предполагает переход по тем или иным правилам логики от некоторых данных предложений к их следствиям. Применение дедукции в оценке кадрового потенциала позволит сделать выводы об эффективности использования инструментов оценки;

3) аналогия означает подобие, сходство явлений в каких-либо свойствах, а также познание путём сравнения. Метод позволяет выявить наиболее эффективный способ подбора и расстановки персонала за счет сравнения положительных и отрицательных сторон того или иного способа;

4) систематизация включает процедуру объединения изучаемых объектов по группам однородных сведений. Метод используется на завершающем этапе оценки кадрового потенциала предприятия, когда необходимо сделать окончательные выводы;

5) анализ как метод оценки кадрового потенциала позволяет изучить составные части, элементы исследуемой системы, выявить сущности, закономерности, тенденции экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности на всех уровнях и в разных сферах экономики. Служит исходной отправной точкой прогнозирования, планирования, управления кадровым потенциалом предприятия и его развитием.

2. Системный подход. Использование данного похода в оценке кадрового потенциала предполагает, прежде всего, применение метода декомпозиции, позволяющего разделять сложные явления на более простые, чем облегчает их изучение. Так, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После разделения происходит процесс изучения каждой части, а затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на кадровый потенциал персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

3. Экономико-математический подход включает в себя следующие методы.

1) экспертный метод, использующий профессиональные тесты способностей или личностные опросники. Недостатком метода является нехватка специалистов для грамотного подбора тестов и верной интерпретации результатов. Достоинство: большая вероятность получения результатов, которые впоследствии окажут положительное влияние на повышение кадрового потенциала предприятия;

2) имитационное моделирование предполагает использование кейс-метода или метода конкретных ситуаций. Достоинство метода: возможность проверки, справляется ли тот или иной специалист с выполнением поставленных перед ним задач. Это позволяет узнать, насколько персонал способен решать различные бизнес-ситуации для избегания в дальнейшем ошибок в принятии решений, а значит, и неоправданных рисков для предприятия. Эта методика способствует определению неквалифицированных специалистов, которых необходимо уволить, или недостаточно квалифицированных, которых необходимо направить на обучение;

3) SWOT-анализ - один из распространенных видов управленческого анализа, позволяющего с учетом конкретной ситуации выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, ее потенциальные возможности и угрозы. Устанавливать связи между ними и делать необходимые выводы с последующим принятием решений для устранения слабых сторон кадрового потенциала предприятия. Недостаток метода: сложность в правильном разграничении показателей или критериев, которые можно считать сильными или слабыми сторонами, в кадровом потенциале предприятия, а также в определении угроз и возможностей .

Методы, применяемые кадровыми службами в оценке потенциала системы управления персоналом и потенциала самого персонала, можно разделить на две группы:

1) количественные методы, которые можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Одним из таких подходов является оценка потенциала всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами работы предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объемы товарной, реализованной, чистой продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений дивидендов на одну акцию и другие. Подход имеет свои преимущества, поскольку результативность труда персонала, в первую очередь, определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Но он не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты;

2) если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. Качественные методы являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Данный подход предлагает оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, то есть от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются: структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д.

Для получения более комплексной объективной информации в отношении кадрового потенциала промышленной организации целесообразно использовать интегральную характеристику, которая охватывает несколько коэффициентов, позволяющих с качественной и количественной стороны проанализировать кадровый потенциал организации (рисунок). При этом каждому из коэффициентов присваивается экспертным способом весовой коэффициент значимости, предполагается равным по значению для каждого компонента .

Методика формирования интегрального показателя оценки кадрового потенциала предприятия

Следует отметить, что количество коэффициентов может изменяться в зависимости от экономической ситуации, сложившейся в организации. Чем ближе коэффициент к единице, тем выше уровень развития трудового потенциала работников.

Данная методика оценки кадрового потенциала организации включает в себя систему показателей, каждый из которых представлен в виде соответствующего коэффициента.

С учетом приведенных характеристик интегральный показатель кадрового потенциала по средневзвешенной сумме будет иметь следующий вид:

КП = X1K1 + X2K2 + X3K3 + X4K4 + X5K5 +
+ X6K + X7K7 + X8K8 + X9K9 + Х10K10. (1)

Для количественной оценки интегрального показателя уровня развития кадрового потенциала организации разработана шкала, представленная в таблице.

Шкала оценки интегрального показателя уровня развития
кадрового потенциала организации

В соответствии с предложенной шкалой оценки возможно определить текущий уровень кадрового потенциала. Полученные результаты могут служить рекомендациями по дальнейшему развитию профессионального и личностного потенциала работников промышленной организации.

Заключение

Развитие промышленной организации достигается в первую очередь за сч?т наличия грамотного и мотивированного персонала. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро организации, создать у них стимул к эффективной работе, руководители должны управлять кадровым потенциалом. Использование понятия «кадровый потенциал» позволяет исследовать персонал предприятия не только в плане его организации и управления, но и в перспективе его качественного совершенствования и повышения эффективности реализации. Следовательно, вопросы оценки кадрового потенциала организации на сегодняшний день особо актуальны. Для оценки кадрового потенциала промышленной организации предложена методика расчета интегрального показателя.

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образованияРоссийский государственный профессионально-педагогический университет

Интегрированная базовая кафедра методики производственного обучения

Чучкалова Елена Ивисстальевна, кандидат педагогических наук, доцент заведующая базовой кафедрой Российский государственный профессионально-педагогический университет, город Екатеринбург

Аннотация:

Оценка кадрового потенциал лежит в основе многих процессов по работе с персоналом как инструмент позволяющий проанализировать способности сотрудников и окупаемость затрат на персонал. В зависимости от цели и задач организации оценка кадрового потенциала нуждается определенных критериев и методов.В данной статье мы проанализировали различные подходы к методам и оценки кадрового потенциала Мы обобщили подходы по диагностике кадрового потенциала персонала, выделили классификационные группы методов оценки потенциала.

Assessing human resource potential based on a lot of work process with stuff like an instrument which help to analyze the abilities of staff and the payback of staff costs. Depending on the goals and objectives of the organization the assessing human resource potential needs on certain criteria and methods.In this article, we have analyzed different approaches to methods and assessment of human resources. We have summarized the approaches to diagnosing the staff potential and identified classification groups of methods for assessing the potential.

Ключевые слова:

кадровый потенциал; кадровый потенциал работника; кадровый потенциал организации; оценка кадрового потенциала; метод оценки

human resources; staff potential of the employee; human resource capacity of the organization; assessment of human resources; method of assessment

УДК 331.1

Введение . В данной статье мы проанализировали различные подходы к методам и оценки кадрового потенциала Мы обобщили подходы по диагностике кадрового потенциала персонала, выделили классификационные группы методов оценки потенциала.

Актуальность исследования методов оценки кадрового потенциала обусловлена тем, что чаще всего в организациях бытует мнение, что существенной разницы между кадрами и кадровым потенциалом нет и это одно и то же. При этом нужно понимать, что кадры это общая масса специалистов с разными профессиями и специальностями, а кадровый потенциал это не достижения отдельных его сотрудников, а совместная работа между ними.В связи с этим мы сталкиваемся с другой проблемой. А как этот кадровый потенциал оценить? А не обходим ли такой потенциал к конкретной работе?

Цель статьи заключается в выявлении различных методов оценки кадрового потенциала.

Задачами являются:

1) определить основы различных разработок в данной области;

2) проанализировать методы оценок кадрового потенциала.

Научная новизна статьи состоит в исследовании специфики методов оценки кадрового потенциала, которые можно внедрять в работу кадровых служб организации.

Результаты.

Главным ресурсом и стратегическим преимуществом организации является его персонал. Любая организация пытается максимально эффективно использовать возможность сотрудников их потенциал для успешного развития самой организации. В постоянно меняющиеся экономической ситуации организации должны не только успевать за внутренним состоянием дел, но и концентрировать свое внимание и вырабатывать долгосрочную стратегию и прогнозировать будущие изменения. Во многих организациях происходит усовершенствование рабочего процесса так называемая модернизация производства, которая требует определенных компетенций и способностей от персонала. Поэтому с каждым годом предъявляются все новые и новые требования к потенциалу персонала.

В основе мероприятий связанных с управлением персонала лежит оценка потенциала кадров. Оценка кадрового потенциала это инструмент, который позволяет увидеть способности сотрудников, увидеть окупаемость затрат на персонал. В каждом случае оценки требуется определенный набор критериев и методов оценки персонала в зависимости от целей и задач самой организации. Для организаций оценка трудового потенциала даёт возможность координировать и корректировать потенциал персонала, оценивать соответствие трудового потенциала. А так же составлять программы
на переобучение, обучение и развитие персонала.

Исследовав научные материалы и различные разработки в данной области можно с уверенность сказать, что в настоящее время единого метода оценки потенциала персонала не существует. Каждая организация подходит к методу оценки персонала, самостоятельно опираясь нате внутренние убеждения, которые были заложены в 90-е годы. Чем дальше организация по территориальности (особенно территории крайнего севера или территории приравненные к ней) расположена от столицы тем метод оценки персонала используется самый простой, а может и вообще кадровый потенциал и не рассматриваться как потенциал организации. Резюмировав сложившиеся подходы по оценке кадрового потенциала, мы выделили классические группы методов, которые можно применять в организации. Конечно, каждый метод оценки имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые будут зависеть от региона, от самой организации, от финансирования таких мероприятий, от кадровой службы ну от заинтересованности самого руководства организации.

Методы оценки кадрового потенциал можно разделить на шесть групп.

К первой группе мы отнесем характер оцениваемых показателей. К ним относится метод оценки обобщающих показателей (показатель работоспособностей возрастных групп, степень повышения результативности труда через трудовой потенциал) и частных показателей (результативность труда, уровень развития компетенции, уровень профессиональных знаний).

Ко второй группе мы отнесем по содержанию оценки и ее предмету.
К этим методам относятся индивидуальные и коллективные способности сотрудников (подразделения, отделы организации). Так же можно отнести и количественные (стоимостные, натуральные), качественные (описательные), стоимостные затратные и результативные методы (модель полезности и активности).

К третьей группе мы отнесем методы по процессу. К ним относится косвенный метод (оценка, аудит персонала и рабочих мест) и метод мониторинга (постоянное получение объективной, всесторонней, актуальной информации и её анализ).

К четвертой группе мы отнесем методы по способу сбора данных.
Это и анализ документов (образование, квалификация, стаж) и опросный метод (анкета, интервью, круглые столы, деловые игры). В этом же методе необходимо проводит анализ рабочего процесса (фотография рабочего дня). Благодаря чему будет возможность оптимизировать рабочий процесс.

Пятый метод оценки это способ анализа данных. Здесь применяется метод статистических данных (сравнение показателей с предыдущими данными за определенный период). Метод сопоставления запланированных и реальных результатов по окончании установленного плана срока. Метод нормативных сопоставлений (сравнение фактически установленных показателей с нормативными). Метод формирования нескольких вариантов проектов развития трудового потенциала и сравнения их между собой.

Шестой метод это так называемый итоговый метод, который можно назвать метод по формату оценки. Это диагностика кадрового потенциала в сжатые сроки (экспресс оценка). Это диагностика кадрового потенциала, в результате которой дается глубокое описание в целом (обобщающая оценка). Это и диагностика кадрового потенциала охватывающая весь спектр трудового потенциала, его причинно-следственные связи (комплексная оценка).
Это и диагностика кадрового потенциала как системного образования, предполагающая характеристику составных компонентов потенциала, взаимосвязей между ними, анализ взаимовлияний потенциала
и элементов внешней среды (системная оценка).

В случае оценки кадрового потенциала организации следует определить цель и возникшую в организации проблему или даже комплекс проблем, а так же задачи, которые ставит перед собой организация и процесс оценки. Оценка кадрового потенциала требует реализации системного подхода, который опирается на цели и задачи организации. Обеспечение соответствия кадрового потенциала, планирование, развитие и реализации мероприятий в области оценки кадрового потенциала является главной целью организации и ее долгосрочной стратегией.

Все эти методы представляются традиционными для большинства крупных компаний и действуют в условиях стабильной внешней среды.
Для небольших организаций, например как ИП (индивидуальный предприниматель) или организация в количественном составе 20 человек, как правило, используются один метод при приеме на работу это собеседование (интервью), а уже в процессе работы используют метод наблюдения.

Выводы:

Оценка кадрового потенциала дает для организации огромные возможности для анализа уровня подготовленности работников к выполнению его профессиональной деятельности, выявить потенциал для роста производительности труда, перспективный рост самого сотрудника.

Так же по результатам оценки кадрового потенциала позволит выявить сотрудников неудовлетворяющих качеству труда,увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии. Управление человеческими ресурсами, осуществление отбора и расстановка наиболее перспективных специалистов, которые смогут успешно решать задачи любой трудности и позволяет организации успешно развиваться происходит благодаря оценке кадрового потенциала.

Библиографический список:

1. Александрова В., Оценка персонала: роскошь или необходимость? [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.classs.ru/digest/management/management74/ (дата обращения: 15.09.2018).
2. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.library.ru/help/docs/ n76575/4.rtf (дата обращения: 15.09.2018)
3. Глухова Е. А., Потемкин Е. Л. Аналитическая система комплексной оценки кадрового потенциала организации // Социальные аспекты здоровья населения. 2012. № 4.
4. Судакова Е.С. Взаимосвязь развития трудового потенциала персонала и эффективности организации // Интернет-журнал «Науковедение», 2014 №3 (22) [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/159EVN314.pdf (дата обращения: 15.09.2018)
5. Судакова Е.С. Источники и факторы формирования и развития трудового потенциала персонала // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. №4 (25): сборник статей по материалам XXV международной заочной научно-практической конференции. М.: Международный центр науки и образования, 2014. с.105-109.
6. Судакова Е.С. Ключевые аспекты управления развитием трудового потенциала персонала // Экономическая наука в 21 веке: вопросы теории и практики: сборник материалов 4-й Международной научно-практической конференции (25 апреля 2014г., г. Махачкала)/ НИЦ «Апробация» - Махачкала: ООО «Апробация», 2014. с.132-134.

Рецензии:

8.10.2018, 11:26 Эрштейн Леонид Борисович
Рецензия : Бред какой-то. Сами то читали чего писали? "кадровый потенциал это не достижения отдельных его сотрудников, а совместная работа между ними". Что такое - "совместная работа между ними?". Это, что русский язык. Что оцениваем не ясно. Написано очень поверхностно, методы так вообще не описываются. Метод отвечает на вопрос "как". Где последовательность использования метода? В общем это не научная статья, а бессмысленный околонаукообразный текст. Перепишите ее нормально, можно публиковать. А пока это бред.

8.10.2018, 11:56 Ямилов Рамиль Могатович
Рецензия : Где ссылки на библиографический список в самой статье?

8.10.2018, 12:28 Ашмаров Игорь Анатольевич
Рецензия : Представленная статья правильно структурирована, имеет обоснованные выводы. Недостатком в работе являются не везде проставленные знаки препинания, а также слишком длинные предложения, которые, будучи лишены этих знаков пунктуации, с трудом поддаются пониманию (Особенно последнее предложение статьи). Имеется библиографический список. Статью можно рекомендовать к публикации после внимательного прочтения статьи самим автором (текст надо вычитать и расставить пунктуацию).

9.10.2018, 14:19 Попова Галина Валентиновна
Рецензия : Статья "МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ, Лихачёва Ольга Геннадьевна, НЕ рекомендуется к публикации в разделе "Управление. Организация", в принципе и без компромисса ("доработки"), как несоответствующая ПРОБЛЕМАТИКЕ раздела, методам исследования и результату(?-вообще не показан). Кроме того, в добавление вышеизложенным рецензиям, можно добавить существенные недостатки: 1) по своей постановке и терминологии статья ближе к психологическим / социальным наукам; 2) Целью ЛЮБОЙ НАУЧНОЙ СТАТЬИ ЯВЛЯЕТСЯ ИЗЛОЖЕНИЕ ПОЛУЧЕННЫХ ЛИЧНО АВТОРОМ НАУЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, в статье автор пишет о частной задаче - "Цель статьи заключается в выявлении различных методов оценки кадрового потенциала", а в результатах (вдруг!) - "Результатам оценки кадрового потенциала позволит выявить сотрудников неудовлетворяющих качеству труда (это вообще отдельная проблема, а не термин и не фактор для сравнения),увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям...". В целом статье показывает слабый уровень подготовленности автора к написанию научной статьи, поэтому в первую очередь необходимы консультации собственного научного руководителя.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Белгородский государственный технологический университет
им. В. Г. Шухова»
Кафедра менеджмента и внешнеэкономической деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент»

Тема: Оценка кадрового потенциала предприятия

Выполнил:

ст.гр. ЭК-421

Краснова И.А.

Проверил:

Куприянов С.В.

Белгород-2010

Содержание

Введение
Глава 1. Оценка кадрового потенциала предприятия	стр. 5
1.1. Понятие персонала и его классификация	стр. 5
1.2. Кадровая политика	стр. 8
1.3. Кадровый потенциал и методы его оценки	стр. 12
1.4. Управление кадровым потенциалом	стр. 18
Глава 2. Характеристика исследуемого объекта	стр. 27
2.1.История предприятия	стр. 27
2.2. Организационная структура	стр. 30
2.3. Характеристика рынка и конкуренции	стр. 32
2.4. Использование трудовых ресурсов	стр. 35
2.5. Формирование и использование фонда оплаты труда	стр. 38
2.6. Анализ внешней и внутренней сред	стр. 40
Глава 3. Диагностика проблем	стр. 43
Глава 4. Принятие решения	стр. 47
Заключение	стр. 49
Список литературы	стр. 51

Введение

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны.
В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.
В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».
Актуальностью темы, исследуемой в данной работе, продиктована тем, что в связи с проводимыми в России экономическими реформами все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Многие из них стали понимать, что улучшив использование трудовых ресурсов предприятия, можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого продукта, быть конкурентоспособными (качество-это спрос), иметь хорошую прибыль. Современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем в конкурентоспособности предприятия ее экономическом росте и эффективности деятельности предприятия. В результате чего любой экономический анализ предприятия не обходится без анализа кадрового потенциала предприятия.
В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.
По мнению ряда авторов, кадровый потенциал - это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.
Теоретическим основам и проблемам повышения конкурентоспособности организаций при помощи рационального использования кадрового потенциала посвящены работы зарубежных и отечественных ученых, таких как, Д. Макгомери, Р. Бейк, Д. Моутон, А.М. Омаров и др.
В данной работе излагаются теоретические вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов и организации, анализа их использования на предприятии, так же раскрывается методика комплексного системного анализа основных экономических показателей, используемые для анализа использования трудовых ресурсов результатов деятельности предприятия, характерные для рыночной экономики.
Основной задачей данной работы является раскрытие изученной теоретической основы и приведение некоторых практических вопросов экономического анализа деятельности предприятия.
Цель работы – проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал и определить возможные пути его совершенствования.
Кадровый потенциал организации – важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Глава 1. Оценка кадрового потенциала предприятия

Понятие персонала и его классификация

Персонал, или кадры, представляет собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.
Трудовой коллектив предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Структура трудового коллектива это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.
Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.
Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется:
по категориям персонала,
по сферам применения труда,
по профессионально- квалификационным признакам и др.
Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.
Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.
Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.
Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.
В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.
В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.
В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.
Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые одновременно и характеризуют степень сложности работ.
В зависимости от срока, на который заключается договор найма, работники подразделяются на постоянных, временных и сезонных. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным – поступившие на работу на определенный срок, но не свыше 2-х месяцев; к сезонным – поступившие на работу на период сезонных работ .

Кадровая политика

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику, представляющую собой комплекс основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой как стратегическая линия поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы достижению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики является персонал предприятия как решающий фактор производства. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств, желания и удовлетворения трудом в значительной мере зависит эффективность функционирования предприятия.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:
-требования производства, стратегия развития предприятия;
-финансовые возможности предприятия и определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
-количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
-спрос на рабочую силу со стороны конкурентов и складывающийся уровень заработной платы;
-влиятельность профсоюзов и их способность отстаивать интересы работников;
-требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Кадровая политика в современных условиях должна быть:
-тесно увязана со стратегией развития предприятия; в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;
-достаточно гибкой, но сочетающей, с одной стороны, стабильность, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой - динамичность, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия и общей производственной и экономической ситуации; стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;
-экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей предприятия, так как формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для него.
Кроме того, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.
Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:
-определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
-формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;
-формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;
-выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;
-определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;
-развитие социальных отношений;
-поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.
Обычно разработка кадровой политики включает 3 этапа (Рис. 1.2.1). На первом обосновывается цель развития кадрового потенциала предприятия и определяется состав структурных звеньев, обеспечивающих ее достижение. На втором – осуществляется разработка методических рекомендаций в части составления целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. На третьем этапе выбирается оптимальный, наиболее эффективный вариант кадровой программы Рис. 1.2.1. Этапы разработки кадровой политики предприятия

В настоящее время перед крупными промышленными предприятиями ставятся новые экономические задачи:
-формирование структуры и состава рабочих мест (по оценке многих авторов, совершенствование кадровой политики в этом отношении имеет значительный потенциал);
-формирование фонда заработной платы по категориям работающих с применением многоуровневых тарифных сеток и установлением ставки 1-го разряда (не ниже минимальной месячной заработной платы, установленной законодательством Российской Федерации), с расчетом необходимой численности и количества рабочих мест;
-исследование форм и методов организации службы управления, формирование кадрового резерва, повышение квалификации и обучение работников, аттестация рабочих мест;
-обоснование мотивации трудовой деятельности, совершенствование системы оплаты и стимулирование труда работников;
-формирование и реализация кадровой политики крупных промышленных предприятий в современных условиях.
Можно выделить два основных пути формирования эффективной кадровой политики:
-осознание правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию предприятия;
-принципиальная ориентация на собственный персонал, на внешний персонал, на степень открытости по отношению к внешней среде.
В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия.

Кадровый потенциал и методы его оценки

Кадровый потенциал предприятия, по мнению отдельных специалистов, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.
Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.
Трудовые ресурсы это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги. Таким образом, трудовые ресурсы предприятия как часть трудовых ресурсов страны представляют собой потенциальную рабочую силу.
Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты его деятельности и конкурентоспособность.
Термин «потенциал» означает наличие у кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.
Персонал это весь личный состав предприятия, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.
Современное предприятие представляет собой сложную социотехническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив.
Алгоритм анализа трудовых ресурсов состоит из нескольких этапов :

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами:

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.
Административно- управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации .
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
1. коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

2. коэффициент оборота по выбытию (Кв):

3.коэффициент текучести кадров (Km):

Для анализа обеспеченности эффективно использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-т.

Анализ использования рабочего времени:

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П) :

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Анализ трудоемкости продукции:

Трудоемкость – показатель, характеризующий затраты рабочего времени на производство определенной потребительной стоимости или на выполнение конкретной технологической операции .
Изменение численности рабочих не влияет на объем производства продукции. Она влияет на время, затраченное на производство продукции. Между трудоемкостью продукции и производительностью труда имеется тесная взаимосвязь, выражающаяся в степени изменения трудоемкости продукции.

Анализ производительности труда:

Уровень производительности труда - наиболее обобщающий показатель степени развития производственных сил, и чем он выше, тем богаче общество.
Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.
К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении . Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня (рис.1.3.1) .

Рис. 1.3.1. Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работником предприятия.

Отсюда среднегодовая выработка продукции одним работником равна произведению следующих факторов:

В заключение анализа необходимо разработать конкретные мероприятия по обеспечению роста производительности труда и определить резерв повышения среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки рабочих..
Существуют и другие методы оценки. Сущность и особенности некоторых распространённых оценок трудового потенциала представлены в табл. 1.3.1 .

Таблица 1.3.1
Методы оценки трудового потенциала организации

№ п/п	Метод оценки	Показатели	Примечание
1	Комплексный	Базовые: половозрастная структура; уровень образования; семейная структура; состояние здоровья и др.
		Прикладные: численность промышленно- производственного персонала и персонала непромышленных подразделений: количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда, состояние здоровья, физического развития, выносливости, уровень образования и квалификации, фундаментальность подготовки, ответственность, интерес к работе, сопричастность к экономической деятельности предприятия	Показатели отражают способность работников к труду
2	Экономический	Изменение совокупности экономических показателей: численности работающих, заработной платы, рабочего времени, трудоёмкости, профессиональной квалификационной структуры кадров и др.	Метод позволяет охарактеризовать различные стороны трудового потенциала
3	Упрощённый	Совокупность показателей: средняя списочная численность, структура по полу, возрасту, стажу работы, уровню образования, квалификационному составу работников	Показатели отражают социально-демографические характеристики персонала
4	Временной 1	Совокупный фонд рабочего времени, возможный к отработке, с учётом весов численности работников, имеющих ту или иную установленную норму рабочего времени	Метод отражает совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного коллектива
5	Временной 2	Совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного персонала как разность между календарным фондом и суммарными резервообразующими неявками и перерывами	Метод отражает совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного коллектива
6	Стоимостный	Сумма заработной платы промышленно- производственного персонала, фонда материального поощрения, затрат по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала	Метод отражает стоимостную оценку трудового потенциала для организации

1.4. Управление кадровым потенциалом

Трудовой потенциал коллектива предприятия не является величиной постоянной. Его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в технологии производства, в производственных отношениях и др.), но и управленческих решений.
Очевидно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.). Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом – максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться "излишним". Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. Во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, что повлечет за собой увольнение по собственному желанию.
Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Как отмечают специалисты, "...в некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции предприятий под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения".
Все это обусловливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.
Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия.
Варианты соотношения трудового потенциала работника или коллектива (П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различны.
Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:
П = Ф = Т
Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соответствует потребностям производства.
Широко распространен такой вариант:
П > Ф = Т
Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.
При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использованием, у работников появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.
Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т.е. П > Ф < Т, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.
Возможен также такой вариант: П = Ф < Т, который говорит о том, что несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.
Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Для управления кадровым потенциалом предлагаются следующие принципы:
-уважение к сотруднику, к его профессиональным особенностям, моральным и лидерским качествам;
-ответственность каждого сотрудника;
-единоначалие в организации;
-качество труда, при этом взыскания должны не унижать личное достоинство сотрудника, а показывать ему вред и последствия его неправильных поступков;
-мотивация
Субъектами процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.
Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций. Так, руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел (управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот. Отдел подготовки персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным направлениям деятельности предприятия.
Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели – обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.
От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:
- рациональное распределение должностных обязанностей;
- профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
- регулярное повышение квалификации специалистов;
- создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;
- планирование карьеры.

1) привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;
2) создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;
3) совершенствование организации управления.
Специалисты отмечают, что в перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.
Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.
Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.
Социальный (кадровый) потенциал предприятия можно представить такими показателями, как:
- заработная плата;
- среднесписочная численность работников предприятия;
- среднемесячная зарплата;
- объем произведенной продукции на 1 ден. ед. зарплаты;
- прибыль на 1 ден. ед. зарплаты;
- структура кадров предприятия (удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности ППП);
- уровень трудовой дисциплины;
- уровень компьютерной грамотности;
- коэффициент стабильности кадров;
- коэффициент творческой активности кадров;
- общие затраты на вознаграждение изобретателей и рационализаторов.
Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели - обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.
Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;
более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;
создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;
определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала.
Эта задача включает в себя:

рациональное распределение должностных обязанностей;
профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
регулярное повышение квалификации специалистов;
создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;
планирование карьеры.

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;
создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;
совершенствование организации управления.

В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.
Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д. Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.

Выводы.
В силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширна, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. Выше были рассмотрены приоритетные вопросы формирования кадрового потенциала современной организации. Хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов, которые были изложены, подвести итоги и сделать выводы.
Работа с персоналом – это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.
Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.
Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Глава 2. Характеристика исследуемого объекта
2.1.История предприятия

Открытое акционерное общество «Белгородасбестоцемент» - одно из крупнейших предприятий России, выпускающее асбестоцементные изделия. ОАО расположено в Центрально-Черноземном экономическом регионе России в северо-западной части г. Белгорода рядом с белгородским цементным заводом.
История комбината (БелАЦИ) начинается с 1953 года пуском в эксплуатацию трубного завода на 4 технологические линии по производству асбестоцементных труб диаметром 100 до 500 мм, длиной 4м и гидравлическим давлением 12-9-6 атмосфер, общей проектной мощностью 3840 условных км в год.
За 1953-1980 годы на трубном заводе осуществлены мероприятия по модернизации оборудования, по повышению его производительности, совершенствованию технологических процессов.
С 1987 года комбинат работает в новых условиях хозяйствования, а с 1988 года – на полном хозрасчете и самофинансировании.
С декабря 1992 года комбинат преобразован в акционерное общество «Белгородасбестоцемент» (АО БелАЦИ), а с 1995 года в ОАО «Белгородасбестоцемент» (ОАО БелАЦИ).
Цемент - основное сырье для производства асбестоцементных изделий на заводы подается с Белгородского цементного завода пневмотранспортом (по трубопроводам). Ежегодно ОАО «Белгородасбестоцемент» расходует примерно 400 тыс. т цемента.
Асбест на ОАО «Белгородасбестоцемент» поступает, в основном, с Баженовского месторождения (Свердловская область), Джетыгаринского месторождения (Кустанайская область) и Киембаевского месторождения (Оренбургская область) в железнодорожных вагонах, упакованный в мешках. Ежегодно ОАО «Белгородасбестоцемент» расходует примерно 70 тыс. т асбеста.
Завод имеет выгодное месторасположение, хорошо обеспечен источниками тепло-, энерго- и водоснабжения, имеет хорошо развитую транспортную сеть. Через станцию Белгород-Сумская комбинат имеет выход на основную магистраль Юго-Восточной железной дороги, а также на автомагистраль Москва-Семфирополь.
ОАО «Белгородасбестоцемент» выпускает следующую продукцию:
1. Трубы асбестоцементные напорные водопроводные условным проходом 100, 300, 400 и 500 мм класса ВТ 6, ВТ 9, ВТ 12 и муфты к ним по ГОСТ 539-80. Трубы O 100, часть O 400, 500 мм выпускается длинной 3,9 м. 3950 мм - 5 м; O 300 мм; часть 400, 500 мм выпускается длинной 5000 мм.
2. Трубы асбестоцементные безнапорные условным проходом 100 мм, длинной 3950 мм и муфты к ним по ГОСТ 1839-80.
3. Листы асбестоцементные волнистые среднего профиля 40/150-1750 по ГОСТ 20430-84 (СТ СЭВ 2438-80) - семи и восьми волновые.
Основными поставщиками сырьевых компонентов, необходимых ОАО «Белгородасбестоцемент» для производства своей продукции являются Белгородский цементный завод и Баженовское месторождение асбеста. Асбест также поставляют ПИК «Энергостарт» г. Москва, ОАО «Ураласбест». Асбест Свердловской области, ОАО «Оренбургасбест» г. Ясный. Цемент поставляет Белгородский цементный завод. Топливо поставляют: газ - трасгаз Белгородского управления, энергию - «Белгородэнерго».
Потребители продукции предприятия представлены в основном строительными организациями и частными лицами. Кроме того, заказчиками ОАО «Белгородасбестоцемент» являются такие крупные организации, как «Мосинтстройкомплект» г. Москва, ОАО «Ураласбест», ПИК «Энерготраст» г. Москва, ОАО «Телефонстрой» г. Нижний Новгород, СМП-717 г. Брянск, ОАО «Стройоптторг» г. Краснодар, КМА «Жилстрой» г. Старый Оскол, СПМК-4 г. Орел, ВДПО г. Курск, а также различные предприятия ближнего и дальнего зарубежья.
Транспортировка продукции ОАО «Белгородасбестоцемент» осуществляется автомобильным и железнодорожным транспортом.
Продукция ОАО «Белгородасбестоцемент» поставляется и на экспорт.
Производственная структура представляет собой совокупность основного, обслуживающего и вспомогательного хозяйств;
Шиферный завод N 1. Оснащен тремя технологическими линиями и производит асбестоцементные листы волновые и плоские непрессованные.
Шиферный завод N 2. Оснащен четырьмя технологическими линиями.
Трубный завод. Имеет пять технологических линий: 4 по производству асбестоцементных труб и одна по производству шифера. Трубы комплектуются асбестоцементными муфтами, которые производятся на тех же линиях
Вспомогательные производства:
- парокотельный цех, производящий электроэнергию для собственных нужд и товарную для продажи сторонним организациям;
- ремонтно-строительный комплекс, производящий шлакоблоки, подоконную асбестоцементную доску, и прочие услуги населению;
- механический цех;
- электроремонтный цех;
- цех погрузки;
- автогараж;
- электроподстанция;
- водонасосная станция;
- очистные сооружения;
- участок деревообработки;
- участок выпуска пенобетона;

2.2. Организационная структура

Во главе предприятия стоит Собрание акционеров, которому подчиняется Совет директоров, а Совет директоров непосредственно влияет на генерального директора, в подчинении которого находятся:

директор коммерческий;
директор по экономике;
директор технический;
директор по производству;
зам.ген. директора по общим вопросам;
зам. ген. директора по кап. строительству;
Бухгалтерия;
Финансовый отдел;
Расчетный отдел;
Материальный отдел;
Юрисконсультант;
Планово-экономический отдел;
Отдел труда и заработной платы;
Отдел кадров;
Общий отдел;
ОТК.

Остальные цеха находятся в подчинении своих директоров. Каждый из директоров отвечает непосредственно за свои цеха и отделы, они контролируют свои подразделения.
Ознакомившись с содержанием работы руководителя ОАО «БЕЛАЦИ» (генеральный директор) и с содержанием работы одного из его заместителем (коммерческий директор) мы узнали следующее.
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.
и т.д.................