Методы тренинга: Метод кейсов. Примеры готовых кейсов для тренингов по управлению. Как создать кейс. Как решать кейсы и тестовые задания на собеседовании? Кейс интервью примеры

Про оценку кандидата на подборе написаны десятки статей и книг, проводятся разнообразные семинары и тренинги, на которые собираются многочисленные группы руководителей и HR-специалистов. Тема проработана хорошо, что можно добавить?

На мой взгляд, проблемной зоной при подборе кандидатов остаются самые важные вопросы: точность подбора кандидата, валидность его оценки и четкий прогноз успешности его работы в компании.

Не секрет: многие HR-специалисты говорят о том, что оценка компетенций кандидата на подборе была высокой, но в ходе испытательного срока он проявил низкую эффективность, и с ним пришлось расстаться. Бывает и так, что получив положительную оценку на подборе с хорошим offer-ом, кандидат не приходит в компанию в установленный день и не отвечает на звонки. Большие трудности возникают и тогда, когда после высокой оценки на подборе и прохождения испытательного срока, новый сотрудник начинает проявлять себя как конфликтный, тотально критически ко всему настроенный человек.

Ошибки подбора нередко объясняются внешними причинами: невысокой заработной платой, на которую трудно найти компетентного соискателя, недостаточным временем, которое выделяется для оценки кандидата, усталостью специалиста по подбору, когда за день приходится собеседовать до 15-17 кандидатов, отсутствием в компании четкой программы адаптации и др.

И все же я уверена, что сильный профессионал работает быстро и качественно в любых условиях: при дефиците интересных кандидатов на кадровом рынке, которых можно купить недорого, большом количестве собеседований в течение рабочего дня, а также в условиях недоработанной программы адаптации в компании.

Как улучшить качество подбора и при этом не увеличить время и трудозатратность оценки? Предлагаю трехшаговую технологию, которой я пользуюсь больше пятнадцати лет при реализации корпоративных заказов по оценке кандидатов на топовые и ключевые вакансии. Технология включает три этапа: подготовку к подбору и анализ резюме, оценочное собеседование и, наконец, реализацию «точечной» адаптации нового сотрудника.

ПЕРВЫЙ ШАГ: ПОДГОТОВКА К ПОДБОРУ

Подготовка к подбору состоит из трех задач: составления профиля должности свободной вакансии, определения компетенций, которые должны быть у кандидата для выполнения профиля должности на данном рабочем месте, и выделения категорий кандидатов, которые интересны и не интересны компании.

Профиль должности отражает рабочий функционал данной вакансии, который реально будет выполнять новый сотрудник после его приема в компанию. Не секрет, что в каждом бизнесе есть своя специфика, и, кроме того, задачи, которые будет решать новый сотрудник, могут быть разнообразнее и объемнее того функционала, который прописан в должностной инструкции в Справочнике.

Разумеется, должностные инструкции присутствуют в каждой компании, но в тех компаниях, в которых еще разработан профиль должности, специалист по подбору проводит оценку кандидатов, ориентируясь именно на профиль должности данной вакансии. Конечно, есть компании, в которых имеются должностные инструкции и отсутствуют профили должностей, и тогда менеджер по подбору работает на основе должностной инструкции и добавляет оценку тех компетенций кандидата, которые позволят ему выполнять более разнообразные задачи, нежели задачи, перечисленные в должностной инструкции.

Структура профиля должности состоит из перечисления ключевых задач, которые будет выполнять новый сотрудник на данной позиции на регулярной основе, периодических задач, которые он будет реализовывать по поручению руководителя и новых задач, которые будут поставлены перед ним в ближайшее время (в течение года).

В профиле должности указывается статус сотрудника в иерархии системы управления: руководитель, подчиненный или относительно самостоятельный эксперт (например, юрист в компании, работающий в единственном числе с широким кругом коммуникаций, начиная с генерального директора и заканчивая руководителями подразделений).

Будет нелишним, если в профиле будет представлена информация о графике работы нового сотрудника – регламентированном (или нерегламентированном) рабочем дне, удаленном офисе, home office, частоте командировок в месяц и др.

Завершает профиль должности список компетенций, требуемых от специалиста, работающего на данной позиции.

Статья построена на основе кейса – прием кандидата на вакансию руководителя отдела рекламы. Поэтому приведу пример профиля должности руководителя отдела рекламы, взятого из успешной российской производственной компании, долгосрочно работающей на рынке и динамично развивающейся.

ГЛАВНЫЕ ИНСТРУКЦИИ, ПРАВИЛА, РУКОВОДСТВА, ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИИ В РАМКАХ ТОГО, С ЧЕМ СВЯЗАНА РАБОТА:

• Законодательство Российской Федерации и другие, действующие и применимые к сфере торговли законы.
• Трудовой договор, текущие требования к данному виду деятельности.
• Внутренняя политика и установки Компании.
• Коммерческая политика Компании, различные соглашения между Компанией и ее клиентами.

Директива по управлению компанией и другие внутренние документы, устные или письменные директивы по управлению департаментами и непосредственно менеджерами.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С:

Другими подразделениями отдела маркетинга, отделом трейд-маркетинга, отделом продаж, бухгалтерией, IT-отделом.

ОСНОВНЫЕ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

Брендинг

• Анализ имеющихся данных по рынку (в т.ч. данных исследовательских агентств, мониторингов СМИ, экспертных мнений) и выбор на основе результатов данного анализа наиболее эффективных стратегий позиционирования и продвижения бренда Компании.
• Разработка всех необходимых креативных (рекламных и имиджевых) материалов компании, включая написание ТЗ, брифов и проведение тендеров по выбору подрядчиков.
• Создание и регулирование корпоративных стандартов использования имени бренда и креативных материалов (brand book, advertising policies, etc.).

• Планирование и ведение бюджета по текущим рекламным кампаниям в России, СНГ и Балтии.
• Написание ТЗ, брифов, проведение тендеров среди потенциальных подрядчиков и выбор подрядчиков для организации рекламных мероприятий в городах России.
• Организация, контроль проведения и анализ эффективности рекламных кампаний.

• Подготовка интервью, ответов на вопросы и комментариев к редакционным материалам различных печатных и онлайн СМИ.
• Участие в конференциях, круглых столах и прочих открытых мероприятиях с докладами/сообщениями, касающимися рекламно-маркетинговой деятельности компании.
• Подготовка презентаций и иных материалов о деятельности компании.

Планирование и организация выездных и внутренних мероприятий (event-направление)

• Корпоративные праздники (совместно с отделом трейд-маркетинга).
• Дилерские и VIP-конференции (совместно с отделом трейд-маркетинга).
• Спонсорство.

УТВЕРЖДАЮ

Директор по работе с персоналом:

С настоящей Должностной инструкцией ознакомлен(а) и обязуюсь выполнять все ее положения:

Фамилия, Имя, Отчество:

Подпись: Дата:

Список компетенций, которые должны быть у кандидата, идущего на свободную вакансию, должен быть составлен на этапе подготовки к собеседованию. Логично, что компетенции мы выбираем с учетом задач, выделенных в профиле должности, на которую идет кандидат. С одной стороны, компетенций не должно быть слишком много, чтобы не сделать оценку кандидата на собеседовании усложненной и излишне трудоемкой. С другой, компетенций не должно быть слишком мало, чтобы на собеседовании провести достаточно подробную оценку и быть уверенными, что наш кандидат будет успешным на должности руководителя отдела рекламы. Также можно добавить еще два-три пожелания компании к личной эффективности кандидата (см. ниже).

Выделим шесть компетенций, которые должны быть сформированы у руководителя отдела рекламы, профиль должности которого я привела выше.

В качестве управленческих компетенций предлагаю выделить две компетенции для оценки кандидата:

• Лидерские качества, способность повести сотрудников за собой.
• Навыки регулярного менеджмента – умение ставить задачи своим подчиненным, мотивировать их на выполнение поставленных задач и контролировать исполнение.

В качестве профессиональных компетенций можно выделить четыре навыка организации процессов по функционалу должности:

• Умение проводить анализ рынка и выбирать эффективные стратегии позиционирования и продвижения бренда компании, а также разрабатывать рекламные и имиджевые материалы компании.
• Навыки создания и регулирования корпоративных стандартов использования имени бренда и креативных материалов, планирования и ведения бюджета по текущим рекламным кампаниям.
• Навыки написания ТЗ, брифов, проведения тендеров среди потенциальных подрядчиков и выбора подрядчиков для организации рекламных мероприятий в городах России, а также навык внешнего PR компании.
• Навык организации корпоративных праздников (совместно с отделом трейд-маркетинга).

Дополнительно к шести управленческим и профессиональным компетенциям можно добавить пожелания к личной эффективности руководителя отдела рекламы, а именно: наличие у него сформированных навыков планирования и структурирования рабочего времени своего и подчиненных.

На этапе подготовки еще осталось решить, какие кандидаты нам будут интересны и какие – не интересны (исходя из финансовых возможностей компании). С этой целью предлагаю все резюме, которые мы имеем для выбора кандидата на свободную вакансию, разделить на три категории. Это будут кандидаты категории А, которые нам интересны в первую очередь, кандидаты категории B, которые нам будут интересны во вторую очередь, и кандидаты категории С, которые нам будут не интересны.

Кандидаты категории А имеют сформированные компетенции и готовые навыки работы, они способны сразу включиться в рабочий функционал и получить конкретные результаты. Таких кандидатов немного (до 10-15% от общего числа резюме), с ними нужно будет встретиться как можно быстрее: в тот же день, как мы получили их резюме, или на следующий день. В противном случае «теплого» кандидата «перехватит» другая компания, предложив ему интересные условия для работы.

В нашем примере будет хорошо, если кандидат имел опыт работы на позиции руководителя отдела рекламы в течение до двух-трех лет и занимался профессиональными рекламными задачами не менее трех лет. Будет отлично, если, несмотря на то, что он – креативщик, наш кандидат вовремя придет на собеседование, его документы будут в порядке, а сам он будет одет с учетом офисного дресс-кода.

Кандидаты категории В не имеют готовых навыков на том уровне, как это требуется в нашей компании (обычно их до 25-30% от общего числа резюме). Нам будет нужно их доучивать, поэтому они будут интересовать нас в том случае, если мы не сможем договориться по деньгам и другим условиям работы с кандидатами категории А.

В нашем примере при поиске руководителя отдела рекламы мы можем пригласить на работу молодого специалиста по рекламе с хорошими профессиональными навыками, выраженным лидерским потенциалом, но без опыта работы в должности руководителя. В ходе испытательного срока мы организуем управленческую адаптацию такого кандидата, и, если он по характеру – лидер, вполне возможно, он будет показывать отличные результаты в должности руководителя отдела рекламы.

Желательно, чтобы кандидат категории В обладал хорошей обучаемостью и стремился к развитию своей вертикальной карьеры.

Кандидаты категории С не имеют сформированных компетенций и готовых навыков (их обычно большинство, до 60% от общего числа резюме, если не больше). Многие из них в поиске и рассылают свои резюме «широким веером». Если у компании нет времени и средств для обучения «нулевого» кандидата, его не следует приглашать для интервью, он найдет себя в другом бизнесе и, возможно, на другой позиции.

Кроме того, имеет смысл обратить внимание на тот факт, если кандидат в течение последних 3-5 лет менял место работы через каждые полгода-год. Здесь могут быть риски того, что наш кандидат сознательно строит «ускоренную карьеру», переходя из компании в компанию с повышением заработной платы и без конкретных результатов. В этом случае наша компания может выступить для него очередным запасным аэродромом, с которого он скоро «улетит» в другой бизнес.

Может быть и так, что кандидат, который часто меняет компании, является неуживчивым и конфликтным человеком, с которым быстро расстаются. Если такое сомнение есть, желательно позвонить в компанию, в которой раньше работал кандидат, и подробно расспросить сотрудника службы персонала этой компании. Если HR-специалист поделится такой информацией, это будет нашей профессиональной удачей. Если он откажется говорить на эту тему, для нас это тоже информация, свидетельствующая о том, что с таким кандидатом лучше не тратить время на собеседование.

Итак, мы основательно подготовились к собеседованию: сформировали профиль должности соответственно свободной вакансии, составили список компетенций, которые будем оценивать при встрече с кандидатом, и, наконец, выбрали кандидатов, с которыми будем встречаться в первую и вторую очередь, а также «отсеяли» кандидатов, с которыми встречаться не будем, чтобы зря не тратить свое рабочее время. Приступаем теперь к собеседованию!

ВТОРОЙ ШАГ: ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ ЗА 30 МИН

Чтобы собеседование с кандидатом провести быстро, качественно и с высокой валидностью, необходимо четко выбрать стиль интервью и составить список вопросов, которые мы будем задавать кандидату.

Стиль интервью

Я убеждена, что если специалист по подбору стремится получить валидные ответы от кандидата, он выберет стиль контактного интервью, чтобы соискатель смог раскрыться и открыто отвечать на вопросы. Конечно, мы всегда учитываем тот факт, что кандидат себя «продает», и перепроверяем его ответы при помощи дополнительных открытых вопросов, уточнений, вопросов «на понимание» по типу «Правильно ли я Вас понял(а)…?», а также вопросов по прецедентам: «Приведите конкретные примеры…». Мы также включим в интервью кейсовые вопросы по типу «Как Вы будете действовать в такой ситуации…»? или «Как Вы решите эту задачу…»?.

Мне хотелось бы уберечь читателя от двух ошибок интервью, которые снижают валидность оценки кандидата и неправомерно увеличивают время собеседования. В качестве первой ошибки я выделяю неоправданно жесткое стресс-интервью в стиле «сверху-вниз» с проявлением недоверия к кандидату и унижающее его человеческое достоинство. Соискатель часто волнуется на собеседовании, и повышать уровень его стресса невыгодно самому менеджеру по подбору. Во-первых, сам специалист по подбору будет испытывать напряжение, проводя такие собеседования. К концу рабочего дня он изматывается, и у него «замыливается глаз», в итоге все кандидаты начинают казаться некомпетентными и неподходящими к работе в компании.

Во-вторых, в стресс-интервью кандидат закрывается, что является естественной реакцией нормального человека. Так, сильный кандидат ответит рефлексивной игрой, проще говоря, будет говорить неправду, которую трудно проверить. Чувствительный кандидат получит от интервью негативное впечатление и при получении от службы персонала offer-а не придет на работу в компанию, он может не взять трубку телефона, если менеджер по персоналу будет ему звонить. Он решит так: «Если HR-специалист на подборе так жестко себя ведет, то что будет, когда я приду работать в эту компанию? Там, наверное, «мучают» людей! Лучше я поищу работу в другой компании».

В любом случае, практикуя жесткое стресс-интервью с кандидатами на этапе подбора, компания рискует своим HR-брендом привлекательного работодателя, и в итоге способные, востребованные кандидаты будут избегать работать в таком бизнесе.

Еще важный совет по сокращению времени интервью.

Многие менеджеры по подбору в начале собеседования презентуют свою компанию со стороны ее конкурентных преимуществ и только потом приступают к интервью по компетенциям. Презентация преимуществ компании может занять две-три минуты, а если кандидат в этот момент начнет задавать уточняющие вопросы, то и все пять минут. В итоге может получиться, что не сотрудник службы персонала оценивает кандидата, а кандидат оценивает его и компанию.

Возможно, если на собеседовании уникальный специалист, и компания давно стремилась его пригласить для работы, с целью повышения лояльности и мотивированности такого кандидата можно презентовать компанию со стороны ее преимуществ. Однако эта ситуация достаточно редкая, и, на мой взгляд, лучше презентовать преимущества компании в конце интервью и именно для кандидата, который явно заинтересовал менеджера по подбору.

Причем в этом случае презентация преимуществ компании будет не общая, а целевая, «точечная», только со стороны потребностей и мотиваторов, которые кандидат обнаружил на собеседовании. Так, если он хочет профессионально развиваться, то необходимо сказать о том, что в компании проводится плановое обучение персонала, если кандидат заинтересован в дополнительном бонусе, важно перечислить «плюшки», которые компания предлагает своим сотрудникам. Наконец, если кандидат чувствителен к атмосфере компании, необходимо сказать о том, что в компании позитивный климат и сотрудники друг другу помогают.

Могу добавить еще одну рекомендацию по сокращению времени собеседования. Чтобы более точно оценить кандидата, имеет смысл предложить ему задать вопросы по условиям работы, которые его интересуют. Для этого можно выделить 5-10 минут времени в конце интервью. Как правило, кандидат задает вопросы по мотиваторам, которые его интересуют в первую очередь: как формируется заработная плата, нет ли задержек в оплате, как часто проводится профессиональное обучение персонала, каков состав команды, в которой будет работать кандидат, какие корпоративные мероприятия проводятся в компании и др. По тому, как отреагирует кандидат на ответы менеджера по подбору, можно оценить, насколько лоялен кандидат к компании и мотивирован для работы в ней.

Теперь поговорим о динамике собеседования и вопросах, которые мы задаем.

Динамика собеседования состоит из пяти этапов:

• Начало интервью, формирование контакта с кандидатом.
• Вопросы менеджера по персоналу и ответы соискателя.
• Презентация конкурентных преимуществ компании.
• Вопросы кандидата и ответы HR-специалиста.
• Завершение собеседования и информирование кандидата по обратной связи по результатам оценки.

Начало интервью

Начало интервью – это установление позитивного контакта с кандидатом. Будет отлично, если менеджер по подбору приветливо поздоровается с кандидатом и коротко скажет о себе, например, так: «Добрый день! Меня зовут Наталья, я – менеджер по подбору персонала».

Далее нужно сказать о цели собеседования и времени, которым сотрудник службы персонала располагает: «Мы проведем с Вами переговоры по возможности и условиям Вашей работы в нашей компании. Я задам Вам несколько вопросов, Вы также можете сформулировать вопросы ко мне. У нас с Вами примерно около часа времени (или примерно 45 минут)».

Я написала «или примерно 45 минут» потому, что во многих случаях лучше иметь дополнительное буферное время (15 минут) на тот случай, если кандидат окажется интересным и возникнет необходимость в дополнительных вопросах. Если кандидат не заинтересует менеджера по подбору, интервью может занять и времени до 30 минут. При этом следует иметь в виду, что по правилам бизнес-этикета продолжительность интервью не должна быть меньше 15 минут, даже если кандидат показался совсем неинтересным для компании.

Вопросы менеджера по персоналу и ответы соискателя

Для примера возьму наш кейс по подбору сотрудника на позицию руководителя отдела рекламы. Предлагаю две справочные таблицы для построения собеседования. В первой таблице в левой шкале – вопросы, которые задает менеджер по персоналу, в правой шкале – компетенции кандидата, которые оцениваются на собеседовании. Во второй таблице – в левой шкале указаны компетенции для оценки кандидата на позицию руководителя отдела рекламы, в правой шкале – вопросы менеджера по подбору.

В начале собеседования обычно задаются типовые (общие) вопросы с целью оценки ценностей, лояльности и мотивированности кандидата (см. Табл. 1 (2). Кроме того, при помощи общих вопросов оценивается способность кандидата к самообразованию и накоплению профессионального опыта, его отношение к достижениям и неудачам, а также навык своевременного исправления допущенных ошибок.

Табл. 1. Типовые (общие) вопросы на подборе.

Типовые (общие) вопросы менеджера по подбору
Расскажите о себе, о своей карьере.	Навык самопрезентации Мотивация на вертикальную карьеру
Что Вы слышали о нашей компании? Чем Вас привлекает работа в нашей компании?
Получали ли Вы предложения из других компаний?	Информированность кандидата о компании, подготовленность к собеседованию Потенциальная лояльность кандидата к компании Интересы и мотиваторы кандидата
К кому можно обратиться за отзывом о Вашей работе? Вопрос задается при условии, если кандидат является свободным соискателем.	Уточнение обстоятельств, при которых кандидат уволился из компании, в которой работал раньше Степень лояльности кандидата к компании, в которой он раньше работал
Расскажите о своих текущих обязанностях. Вопрос задается в том случае, если кандидат работает и одновременно занимается поиском нового места работы.	Оценка профессиональных знаний и навыков кандидата В случае если кандидат – руководитель, оценка его управленческих компетенций (навыков управления подчиненными) Оценка содержания работы кандидата, тактических и стратегических задач в его функционале
Расскажите о своих успехах и достижениях.	Оценка собственных достижений Оценка личной эффективности кандидата (уверенности в себе, ориентации на высокий результат)
Расскажите о своих неудачах. Какой опыт Вы смогли приобрести? Какие выводы Вы сделали?	Оценка аналитических компетенций кандидата Оценка стремления кандидата работать над повышением уровня своей профессиональной компетентности
Опишите свои сильные стороны и преимущества.	Профессиональная самооценка кандидата Оценка способности кандидата к самоанализу и рефлексии
Какие качества в себе Вы развиваете? Как Вы работаете над собой?	Оценка навыка самообразования и саморазвития Оценка мотивации кандидата к получению нового опыта и новых знаний
Как Вы повышаете свою квалификацию?	Выявление конкретных навыков самообразования (чтения специальной литературы, пользования интернет-ресурсами, общения с внутренними экспертами компании, посещения тренингов и семинаров, участия в новых проектах)
Как Вы проводите свое свободное время? Ваше хобби и увлечения?	Оценка интересов кандидата Оценка антистрессовых навыков кандидата, его способности восстанавливаться после рабочих нагрузок
Каковы взгляды Ваших родителей? Чему они Вас научили? Чем Вы от них отличаетесь?	Оценка ценностей кандидата Оценка уважения кандидата к авторитетным, значимым людям
	Оценка навыков коммуникаций кандидата Оценка способности кандидата поддерживать долгосрочные деловые отношения
В какие сроки Вы можете приступить к работе?	Оценка ответственности кандидата Оценка ситуации кандидата, при которой он покидает (покинул) предыдущую компанию

В основной части интервью менеджер по подбору задает вопросы с целью оценки управленческих и профессиональных компетенций кандидата. В табл. 2 приводится достаточно обширный список вопросов, из которых читатель сможет выбрать те, которые, на его взгляд, будут наиболее эффективным при проведении интервью.

Кроме того, если в компании работают специалисты по рекламе, будет полезным пригласить их на интервью с целью получения их экспертного мнения о кандидате. По опыту знаю, что менеджеры по подбору разбираются в различных профессиональных областях, нередко далеких от их базового образования, однако участие в интервью эксперта из той области, на которую приглашается кандидат, существенно сокращает время собеседования. Эксперт может задать три-четыре ключевых вопроса и, выслушав ответы кандидата, оперативно составить достаточно точное мнение о нем как о профессионале.

Предлагаю вопросы для интервью по компетенциям по нашему кейсу – подбору кандидата на позицию руководителя отдела рекламы.

Табл. 2. Вопросы к кандидату при подборе на вакансию руководителя отдела рекламы (оценка управленческих и профессиональных компетенций, а также навыков тайм-менеджмента).

Какие компетенции оцениваются	Вопросы менеджера по подбору
Управленческие компетенции кандидата
Лидерские качества, способность повести за собой.	Что Вы можете сказать о своих организаторских способностях? В детстве Вы стремились к лидерству или участвовали в детских играх в качестве члена команды? Опишите преимущества и риски руководителя. Опишите преимущества и риски подчиненного сотрудника. По Вашему мнению, какими качествами должен обладать командный руководитель? Приведите примеры, когда Вы принимали ответственные решения. Приведите примеры Вашего руководства людьми. Расскажите о подчиненных, которых профессионально выросли под Вашим руководством. С какими людьми Вам легче всего работать? С какими сотрудниками Вам работать было нелегко и почему? Приведите конкретные примеры. Расскажите свое понимание обратной связи с подчиненными. Как нужно общаться с сотрудниками? Расскажите о своем опыте по согласованию и координации деятельности внутри команды между разными подчиненными. Расскажите о своем опыте по координации действий между разными подразделениями в процессе выполнения совместных задач.
Навыки регулярного менеджмента.	Опишите Ваше понимание такой корпоративной ценности, как командность. Какие факторы способствуют развитию командности? Какие факторы препятствуют развитию командности? Легко ли Вам делегировать? Испытываете ли Вы барьеры перед делегированием? Приведите примеры, когда Вы отказывались от делегирования. Приведите пример постановки задачи подчиненному. Опишите технологию постановки задачи по технологии SMART. Как Вы мотивируете подчиненного на выполнение задачи? Приведите примеры. Как Вы контролируете выполнение задачи подчиненным? Приведите примеры. Какой вид контроля Вы предпочитаете – контроль по результату или текущий контроль?
Профессиональные компетенции кандидата
Умение проводить анализ рынка и выбор эффективных стратегий позиционирования и продвижения бренда компании.	Сформулируйте понятие эффективной рекламы. Опишите цели и задачи рекламных акций, учитывая специфику бизнеса нашей компании. Дайте Ваше определение корпоративного бренда. Вы познакомились с сайтом нашей компании. Какие характеристики сайта нашей компании Вы оцениваете высоко? Какие рекомендации Вы могли бы дать, чтобы улучшить корпоративное брендирование нашей компании? Приведите примеры конкретных инструментов позиционирования и продвижения брендов российских компаний, в т.ч. данных исследовательских агентств, мониторингов СМИ, экспертных мнений. Приведите примеры Ваших успешных разработок материалов компании (рекламных и имиджевых), включая написание ТЗ, брифов и проведение тендеров по выбору подрядчиков.
Навык создания и регулирования корпоративных стандартов использования имени бренда и креативных материалов, планирование и ведение бюджета по текущим рекламным компаниям.	Приведите примеры создания с Вашим участием корпоративных стандартов использования имени бренда и креативных материалов (brand book, advertising policies, etc.) Приведите примеры из Вашей работы по планированию и ведению бюджета по текущим рекламным компаниям в России. Какой рекламный бюджет минимальный, по Вашему мнению? Опишите способы оптимизации рекламного бюджета.
Навык написания ТЗ, брифов, проведение тендеров среди потенциальных подрядчиков и выбор подрядчиков для организации рекламных мероприятий в городах России, внешний PR компании.	Приведите примеры Вашего успешного написания ТЗ и брифов. Приведите примеры успешного проведения с Вашим участием тендеров среди потенциальных подрядчиков и выбор подрядчиков для организации рекламных мероприятий в городах России. Какие инструменты Вы используете в своей работе с целью контроля проведения и анализа эффективности рекламных кампаний? Имеете ли Вы опыт подготовки интервью, ответов на вопросы и комментариев к редакционным материалам различных печатных и онлайн СМИ? Приведите конкретные примеры. Приведите примеры Вашего участия в конференциях, круглых столах и прочих открытых мероприятиях с докладами/сообщениями, касающимися рекламно-маркетинговой деятельности компании. Приведите примеры Ваших презентаций на конференциях и круглых столах.
Навык организации корпоративных праздников.	Приведите примеры Вашего участия в организации и проведении корпоративных праздников Вашей компании. В чем состояли Ваши функции? Проводили ли Вы дилерские и VIP-конференции? Участвовали ли Вы в организации спонсорства? Приведите примеры.
Компетенции личной эффективности кандидата
Навыки тайм-менеджмента.	Как Вы планируете свой рабочий день? Неделю? Месяц? Год? Какую часть Вашего рабочего времени (в процентах) занимает выполнение следующих задач: планирование (долгосрочное, краткосрочное), деловые встречи и совещания, работа с людьми, телефонные звонки, работа с документами и деловой корреспонденцией. выработка и принятие решений Дайте определение термину «поглотители времени». Какие типичные поглотители времени Вы можете назвать? Как Вы боролись с собственными поглотителями времени? Пользуетесь ли Вы матрицей Стивена Кови? Какие приоритеты Вы выделяете в своей работе? Как Вы работаете с приоритетными задачами? Какие мелкие задачи Вы могли бы выделить в своей работе? Как Вы работаете с мелкими задачами? В чем состоит принцип «Съешь сырую лягушку»? В чем состоит принцип «Нарежь слона»?

В ходе общего и профессионального интервью положительно оцениваются такие характеристики ответов кандидата:

• Профессиональная уверенность кандидата.
• Открытость, коммуникабельность кандидата.
• Развернутые ответы с точной и непротиворечивой информацией.
• Приведение множества конкретных примеров из профессионального опыта кандидата.
• Анализ кандидатом преимуществ и рисков в оценке ситуации.
• Анализ кандидатом своих достижений с учетом его роли в получения данных результатов.
• Стремление кандидата к самообразованию и саморазвитию.
• Стремление кандидата к исправлению допущенных ошибок, а также к обучению по компетенциям, недостаточное развитие которых привело к неудачам и ошибкам.

Презентация конкурентных преимуществ компании, вопросы кандидата и ответы менеджера по подбору

Предлагаю список вопросов кандидатов, которые они обычно задают на собеседовании. Менеджеру по персоналу важно заранее подготовиться к ответам на эти вопросы с тем, чтобы в глазах кандидата выглядеть компетентным и лояльным к своей компании.

Это такие вопросы:

Вопросы о перспективах компании

• Кратко рассказать о перспективах и основных направлениях деятельности компании.

Вопросы о платежеспособности компании

• «Понятно, что я не могу назвать точные цифры, укажу только их порядок. Так, за последние полгода оборот растет в среднем на 15% в месяц».

Вопросы о надежности компании

• Да, компания имеет лицензию и аккредитацию. Компания входит в ассоциацию «…».

Вопросы об известности компании

• Упоминание в СМИ, участие в профессиональных конкурсах, рейтинговых списках.

Вопросы о масштабах деятельности компании

• Численность персонала, количество клиентов, самые крупные клиенты, филиалы в регионах, автопарк и т.п.

Вопросы о правилах, принятых в компании и условиях оплаты

• Существует ли испытательный срок? Какова его продолжительность?
• Чем завершается испытательный срок?
• Есть ли необходимость работать сверхурочно?
• Оплачивается ли сверхурочная работа?
• Принято ли работать в субботу?
• Установлен ли для всех сотрудников режим работы?
• Когда начинается и когда заканчивается рабочий день?
• Когда выплачивается заработная плата?
• Принято ли выплачивать аванс?
• Есть ли официальный перерыв на обед? Где принято обедать?
• Принято ли пить чай? Где это происходит?
• Принято ли курить в компании? Где находятся места для курения?
• Празднуют ли общие праздники и дни рождения?
• Какие дополнительные льготы имеют сотрудники?
• Проводит ли компания регулярное обучение персонала?

Вопросы о людях, работающих в компании

• Каков средний возраст сотрудников?
• Женский или мужской коллектив?
• Кто руководители компании? Подразделений?
• Кто мои возможные подчиненные?

Вопросы о должности

• Это штатная должность?
• Сколько подчиненных предполагает данная должность?
• Каковы основные должностные обязанности по должности?
• Каковы критерии успешности, принятые в компании?

Завершение собеседования

При завершении собеседования менеджер по персоналу говорит об обратной связи по результатам оценки. Поскольку я ратую за контактное собеседование, предлагаю позитивное завершение собеседования в любом случае: и тогда, когда кандидат получил высокую оценку в глазах специалиста по подбору, и когда кандидат показался неинтересным для компании.

Формула позитивной завершающей фразы может быть такой: «Спасибо за Ваш интерес к нашей компании. Наши переговоры были содержательными. В рамках корпоративной политики нашей компании у нас принято, что в течение трех рабочих (банковских) дней мы даем обратную связь каждому кандидату. Сотрудник службы персонала Вам позвонит или напишет сообщение на Ваш адрес. До свидания!».

Если времени для обратной связи каждому кандидату у менеджера по персоналу практически нет, то завершающая фраза может быть такой: «Спасибо за Ваш интерес к нашей компании. Наши переговоры были содержательными. В рамках корпоративной политики нашей компании у нас принято, что если в течение трех рабочих (банковских) Вы не получили обратную связь от нашей компании, можете дальше продолжать поиск работы на рынке. До свидания!».

Если кандидату приходится отказывать, то лучше сделать это вежливо. Предлагаю такую формулировку для телефонного разговора или электронного сообщения: «Спасибо, что Вы уделили время для переговоров в нашей компании. Мы приняли решение по выбору кандидата, и Вы можете продолжить свой поиск на рынке. Мы уверены, Вы найдете свободную вакансию для успешной работы!».

На рынке принята также нейтральная формулировка отказа, которая может быть применена, если в компании работают специалисты того профиля, на которую оценивались кандидаты. Формула отказа тогда выглядит так: «Спасибо, что Вы уделили время для переговоров в нашей компании. Мы приняли решение по выбору внутреннего кандидата из числа сотрудников, работающих в нашей компании. Мы уверены, Вы найдете свободную вакансию для успешной работы!».

ТРЕТИЙ ШАГ: АДАПТАЦИЯ НОВОГО СОТРУДНИКА

Новый сотрудник проходит три формы адаптации: социальную (привыкает к коллективу), управленческую и дисциплинарную (привыкает к офисным требованиям и стилю управления непосредственного руководителя) и профессиональную, если в этом возникает необходимость (проходит обучение с целью формирования необходимых навыков работы).

Наметим основные шаги в разработке Адаптационной программы нашего новичка, руководителя отдела рекламы, которую можно назвать «Введением в должность».

Первый день работы нового сотрудника должен быть довольно насыщенным. После оформления документов в Отделе кадров (в соответствии с Положением о приеме на работу в компанию) первый день начинается с беседы с директором по персоналу, который вручает новому сотруднику буклет о компании (корпоративную книгу, справочник сотрудника или папку новичка). В этой папке собраны материалы по истории компании (когда образована, кто – учредители, кто – основные акционеры), целям и перспективам развития компании, а также Положение о компании (уставной фонд, услуги компании, лицензии, направления деятельности, с какими компаниями взаимодействует, штатное расписание).

Директор по персоналу знакомит новичка со структурой компании, с порядками и традициями компании, с действующими документами, приказами и распоряжениями. Он передает список телефонов сотрудников, к которым можно обратиться за информацией. В завершение директор по персоналу рассказывает об основных своих функциях и чем он может помочь в адаптации и поддержке нового сотрудника. Нелишним будет и преподнесение информации о будущих коллегах, их интересах, особенностях общения, днях рождения и т.п.

После ознакомления нового сотрудника с общими вопросами его работы в компании организуется беседа с руководителем (или заместителем руководителя) компании. Последний знакомит его с кругом задач по должности, описывает функции других сотрудников отдела, описывает порядок взаимодействия (приемные часы, круг вопросов), рассказывает о принятых в отделе методах планирования, отчетности и контроля.

В некоторых компаниях нового сотрудника знакомят с коллегой, который будет помогать ему «вжиться в коллектив». Такой «социальный наставник» действует в форме мягкой, неназойливой заботы: он покажет, где можно пообедать, где расположено место для курения, как нужно одеваться, какие негласные порядки и традиции приняты в подразделении и т.п.

Трудно переоценить значение корпоративных ритуалов, направленных на представление нового руководителя отдела рекламы сотрудникам подразделения, его будущим коллегам. За несколько дней до его прихода в компанию необходимо поместить его фотографию и информацию о нем (профессиональной принадлежности, семейном положении, знаке зодиака, интересах и увлечениях) в сети компании. Отлично, если руководитель озвучит новость о приходе нового сотрудника. Будет совсем не плохо, если новичок получит визитку (бейдж) с фотографией, чтобы к нему было можно обращаться по имени.

Конечно, в первый день работы нового сотрудника необходимо организовать его знакомство с коллегами (взаимное представление сотрудников, описание обязанностей новичка, презентация нового сотрудника). Ритуалы посвящения в сотрудники приняты во многих российских компаниях: их встречают букетом цветов, либо любым знаком, привлекающим внимание (флажком, воздушными шариками, чаепитием в конце рабочего дня и др.).

Отдельный вопрос адаптации нового сотрудника – это ознакомление его со своим рабочим местом, на котором установлены необходимое оборудование и оргтехника.

Ну и конечно, для нового сотрудника является очень важной поддержка со стороны непосредственного руководителя. Будет неплохо, если при встречах с новым руководителем отдела рекламы в коридоре или на лестницах в офисе руководитель (или заместитель) компании проговорит позитивные фразы: «Рад Вас видеть! Как Ваши дела? Есть ли трудности? Нужна ли помощь?».

Список литературы

1. Морнель П. Технология эффективного найма. Новая система оценки и подбора персонала. М.: Добрая книга, 2005.
2. Поляков В., Яновская Ю. Пять шагов к достойной карьере. Спб.: Питер, 2013.
3. Самоукина Н. Настольная книга менеджера по персоналу. Полное практическое руководство. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015.

Готовься к кейсам, которые помогут попасть на работу мечты

Лучшие работодатели из самых разных отраслей от ритейла до нефтедобычи в последнее время стремятся брать на работу только кандидатов с высоким потенциалом – а чтобы его выявить, прогоняют соискателей через многоступенчатые процедуры отбора. В итоге столкнуться с кейс-интервью придется не только тем, кто хочет во что бы то ни стало попасть в управленческий консалтинг. Мы собрали информацию о том, как проходят кейс-интервью и что нужно сделать, чтобы к ним подготовиться.

Если вы хотите работать в известной компании и на хорошей позиции, нужно понимать, что рано или поздно с кейс-интервью вы столкнетесь - если не во время отбора, то на этапе продвижения в компании.
На кейс-интервью все становится понятно: интервьюер видит, как вы знаете отрасль, как умеете искать информацию и анализировать, какой опыт у вас есть, что вообще вы собой представляете.
Готовиться к решению кейсов действительно нужно: непосвященного человека такой тип задания запросто может выбить из колеи. Бизнес-кейс – это реальная ситуация из жизни некой компании, которую нужно комплексно проанализировать, чтобы предложить собственный эффективный и, желательно, оригинальный способ улучшить положение. Причем рекрутеры будут ожидать, что вы разберетесь с со всей массой полученной информации, проникнете в самую суть проблемы и найдете верный путь максимально быстро и уверенно.
Все виды отбора, во время которых используются кейсы, можно условно разделить на пять типов: 1) онлайн-тесты на основе кейсов, 2) брейнтизеры, 3) индивидуальные кейсы, 4) командные задания, которые даются на ассессмент-центрах, 5) кейс-чемпионаты. Все они призваны испытать вас на деле, и к каждому из них нужно готовиться со всей ответственностью.

Планируете поучаствовать в отборе в топовую компанию в этом году? Учтите: подготовку следует начинать минимум за 3 месяца. Неделю-две вы потратите на изучение теории, поиск и чтение книг, еще пару недель проведете за пробными интервью, а затем вам стоит для тренировки походить на интервью в компании, в которые вы на самом деле не так уж и хотите устроиться.

Теория

3. Научиться раскладывать сложное на простые части . Интервьюер будет внимательно следить за ходом ваших мыслей, и успех здесь зависит именно от того, как вы умеете разбивать самый сложный кейс на простые компоненты.

5. Иметь широкий кругозор . Вы можете понять все принципы решения кейсов, но без большой эрудиции - никуда. Вы должны хорошо разбираться в географии, экономической ситуации в мире и отдельных государствах, правильно оценивать демографические особенности разных стран и регионов. Это, пожалуй, самое сложное: такой объем информации не запомнишь даже за пару недель. Следите за новостями политики и экономики, играйте в викторины на своем смартфоне, пролистайте школьные учебники по географии, смотрите документальные фильмы, а главное - больше читайте. Только так можно стать настоящим эрудитом.

6. Уметь быстро считать в уме . Для эффективного решения кейса вам нужно развить хорошие математические навыки. На интервью соображать придется очень быстро, калькулятор вам могут и не дать, а подсчеты столбиком на бумажке будут выглядеть непрофессионально. Для тренировки можно использовать любую свободную минуту – например, складывать в уме номера автомобилей, когда вы идете по улице, или решать задачки в удобных мобильных приложениях типа Elevate .

7. Прочитать лучшую литературу о кейсах . Во-первых, возьмите на вооружение сайт Preplonge.com, на который мы уже ссылались выше. Во вкладке Consulting Skills собрана вся информация о прохождении кейс-интервью: в BootCamp вы найдете статьи, а в Media Library – видео. Также обязательно почитайте:

• Кеничи Омайе. «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски» (Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business)
• Майстер Д., Галфорд Р., Грин Ч. «Советник, которому доверяют» (David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford, The Trusted Advisor)
• Минто Б. «Принцип пирамиды Минто» (Barbara Minto, The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, & Problem Solving)
• Александр Остервальдер, Ив Пинье. «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» (Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers)
• Марк Козентино. «Про кейсы» (Marc Cosentino. «Case In Point»)
• Карл Стерн, Майкл Даймлер. «Подход BCG к стратегии» (Carl W. Stern, Michael S. Deimler. «The Boston Consulting Group on Strategy»)
• Итан Расиэл, Пол Фрига. «Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем»(Ethan Rasiel, Paul N. Friga, The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm)
• Виктор Ченг. «Повторяй за мной» (Victor Cheng, Look Over My Shoulder)

Практика

Практика. Практика. Практика! Освоив всю теорию, следующие пару недель вы обязательно должны посвятить решению кейсов и пробным интервью, в том числе и вполне настоящим - правда, в тех компаниях, куда вы на самом деле не очень хотите. Последнее важно, потому что с первого раза успешно пройти кейс-интервью получается далеко не у каждого, а в некоторых компаниях, таких как McKinsey или BCG, этого шанс выпадает всего пару раз в жизни. Лучше набить все шишки заранее, при отборе в совершенно другую компанию, чтобы во время решающего интервью быть максимально уверенным в своих силах.

1. Самостоятельное решение кейсов . Обязательно посмотрите примеры кейсов на сайтах самих компаний – например, кейсы BCG с их разбором можно найти здесь:http://careers.bcg.com/join/practice_cases.aspx . Есть и независимые сборники – например, от бизнес-школ Wharton и Kellogg, кроме того, студенческие клубы Гарварда и Стенфорда каждый год выпускают свои case books с реальными примерами. Ваша практика ни в коем случае не должна строиться на запоминании кейсов. Обязательно распишите свое решение, отдайте его на проверку знающему человеку и добейтесь от него развернутых комментариев.

2. Пробные интервью . Для самых упорных кандидатов есть специальные сервисы, которые позволяют потренироваться под руководством настоящего консультанта, например, – он платный, но вы имеете право воспользоваться скидкой от Changellenge >>. В разделе Case Practice > Meet Candidates вы можете познакомиться с опытными консультантами, выбрать себе наставника, связаться с ним по скайпу и попробовать решить кейс. Только в этом случае можно говорить, что вы действительно перешли от теории к практике - но главное, вы получите подробную обратную связь и сможете учесть все свои слабости и сильные стороны при дальнейшей подготовке.

3. Интервью в компаниях с меньшим приоритетом . Подавайте заявки на все возможные программы развития, для попадания на которые следует пройти несколько этапов - тест, ассессмент-центр, индивидуальное интервью... То, что не убивает, делает нас сильнее, а те собеседования, которые мы не смогли пройти, готовят нас к следующим успешным интервью. Вы не потеряете ничего, кроме времени, зато приобретете бесценный опыт и будете гораздо меньше паниковать перед самым важным для вас интервью и решением кейса.

Если вы мечтаете о высшей консалтинговой лиге (о BCG или McKinsey, например), то есть большая вероятность, что вы не успеете подготовиться и за три месяца. Помните, что по факту попасть в такие компании можно только будучи студентом последних курсов, совсем свежим выпускником или уже человеком, получившим MBA. Чтобы не упустить свой шанс, начните серьезную подготовку за 2-3 года. Погружайтесь в бизнес, узнавайте о разных отраслях, учитесь быть командным игроком и выступать перед топ-менеджерами на кейс-чемпионатах – как тех, что проводят сами консалтинговые компании, так и независимых. Такая практика в целом очень эффективна, потому что помогает заранее всему научиться и не провалить самое важное интервью в жизни.

И, конечно, участвуйте в кейс-чемпионатах. На них вас научат решать кейсы, а цена ошибки очень невелика. Ошибаться на чемпионате вообще полезно – вам укажут на недоработку и объяснят, в каком направлении стоит развиваться. А если вы покажете отличный результат, та компания, чей кейс решается на чемпионате, может сразу пригласить вас на этап кейс-интервью, не тратя времени на другие этапы отбора.

Онлайн-тесты на основе кейсов

Problem Solving Test (PST) и его аналоги – это своего рода заочные кейс-интервью с вариантами ответов. PST позволяет рекрутеру заранее узнать, в какой мере кандидат готов работать с реальными бизнес-ситуациями, и одновременно позволяет увидеть, хорошо ли участник воспринимает информацию в письменном виде и в больших количествах. Такие тесты проводятся по-разному – например, при отборе в McKinsey нужно будет приехать в офис и ответить на вопросы теста именно там, а BCG иногда устраивает онлайн-тестирование для кандидатов прямо в вузах.

Как подготовиться? Соискатели с опытом прохождения советуют прежде всего потренировать свои навыки расчетов и обязательно пройти пару пробных тестов. Найти их можно на страницах самих компаний – например, с сайта McKinsey можно скачать документ с подробным описанием Problem Solving Test и пробными задачками (), пример BCG Potential Test также можно найти в свободном доступе (ссылка >>). Пробные варианты помогут разобраться в основных принципах этого этапа и не дадут растеряться во время самого тестирования. Других советов по подготовке вряд ли можно ожидать, так как все тесты – разные, и проверяют они в первую очередь общий бизнес-кругозор, умение считать и делать выводы из данных.

Брейнтизеры

Брейнтизеры – небольшие задачки, связанные с нестандартными расчетами. Например, в обычной жизни никому не придет в голову считать, сколько шариков для пинг-понга влезет в «Боинг 787» - то есть кандидат заведомо окажется перед незнакомой ему проблемой. Когда во время собеседования вам дадут брейнтизер, большая точность не будет иметь решающего значения. Главное – продемонстрировать несколько нетипичных подходов к решению задачи, безупречную логику рассуждений, умение мыслить в нестандартной ситуации и быстро считать в уме. Ту же задачу о «Боинге» и теннисных шариках можно решать, и не зная точных цифр о габаритах самолета и диаметре шаров - достаточно все хорошо прикинуть и сделать все необходимые расчеты, причем вслух, чтобы интервьюер услышал, как вы рассуждаете: «Ширина салона – скажем, метров 6, то есть радиус сечения – 3 метра, а площадь – 3*3*3,14 – примерно 28 метров. Длина салона – 60 метров, значит, объем его примерно равен 1 700 кубическим метрам, или 1 700 000 000 кубическим сантиметрам. Радиус теннисного шарика – сантиметра 2, значит, объем примерно равен 33 кубическим сантиметрам. Получается, что в салоне можно уместить около 50 000 000 шариков – и давайте уберем 15%, поскольку между ними будет оставаться пустое пространство. Думаю, ответ – 38 миллионов шариков».

Как подготовиться? Поискать брейнтизеры можно в интернете – подборки с некоторыми из них из года в год кочуют по социальным сетям, потому что кажутся непосвященным забавным абсурдом. Но к ним стоит отнестись серьезно, а еще нужно обязательно заняться тренировкой своего навыка устного счета. Как мы уже говорили выше, стоит тренироваться каждую свободную минуту - складывать и перемножать в уме номера домов и автомобилей, прикидывать количество прохожих на квадратный метр, пользоваться приложением Elevate (ссылка >>). Можно придумывать собственные брейнтизеры - например, рассчитывать, сколько листьев упадет осенью с деревьев в парке, оценивать, сколько автомобилей в день пересекает конкретный перекресток и так далее. Свежие задачки также можно искать в фейсбуке Preplounge (

Вопрос задают, как правило, студенты, впервые столкнувшиеся с этим термином. Однако это понятие становится популярным в бизнес-сообществах. Перед тем, как ответить на вопрос о том, что такое кейсы и привести примеры их решения, углубимся в историю происхождения термина.

Появление кейсов

Впервые понятие появилось в еще в 1924 году. Профессоры престижного вуза поняли, что учебники предыдущих лет не способны подготавливать выпускников современных профессий. Методички и пособия, которые актуальны на данный момент времени, еще не созданы, а предыдущие уже устарели. Тогда профессоры и продумали бизнес-кейсы - актуальные задачи современности, которые необходимо было решить выпускникам. Для этого в Гарвард приглашали владельцев бизнеса, которые подробно инструктировали аспирантов. Предприниматели на семинарах рассказывали о реальных проблемах, с которыми их компании сталкивались. После этого аспиранты должны были найти свое решение этих проблем. Особенность такого обучения в том, что правильных ответов нет. Необходимо просто найти оптимальный выход из сложившийся ситуации. Иными словами, решение кейсов каждый выбирает индивидуально.

Новаторство профессоров Гарварда оказалось эффективным. Выпускники уже на выходе фактически имели подобие опыта. Они знали проблемы и задачи успешных компаний, легко могли справляться с поставленными задачами. Фактически решение кейсов студентом давало ему реальную практику в стенах университета. Поэтому с середины двадцатого века этот метод получил распространение по всему миру.

Появление в России

В нашей стране даже с распадом социалистической системы в девяностых годах прошлого века система образования долго существовало по накатанной. Страны уже нет, а учебники СССР есть. Даже учебники по истории КПСС с Лениным на обложках окончательно исчезли только к середине девяностых годов двадцатого века, не говоря уже о других дисциплинах.

И только гг. кейсы по менеджменту стали появляться в ведущих вузах нашей страны. На сегодняшний день этот метод активно развивается в России. Кроме того, открываются тематические кейс-клубы. Особо популярными у школьников и студентов являются клуб МГТУ им. Э. Баумана, центр карьеры НИТУ «МИСиС» и др.

Итак, что такое кейсы? Подробнее перейдем к самому понятию.

Понятие

Кейс (от лат. casus) - необычайная ситуация, проблема, решение которой нельзя найти в учебниках. Более точная интерпретация термина «казус» - проблема, требующая решения, однако в русский язык этот термин пришел из английского, в котором латинское слово casus произносится как «кейс».

Учащимся моделируется проблемная ситуация, которая максимально приближена к реальной, и они должны найти решение. Суть в том, что правильного ответа нет. Есть лишь мнение преподавателей и реальный выход из этой ситуации, если кейс, конечно, был взят из жизни. Оцениваются методы решения, рассуждения, коллективное обсуждение и т.д.

Итак, что такое кейс, мы пояснили, теперь перейдем к целям.

Цели

Несмотря на то что темы кейсов могут отличаться друг от друга, само моделирование, как правило, имеет общие цели:

1. Проверка интеллектуальных и аналитических данных учащихся.
2. Выработка аргументации своей позиции.
3. Выработка устойчивости к стрессовой ситуации.
4. Обучение навыкам тайм-менеджмента.
5. Развитие коммуникационных

Кейсы при собеседовании

Данный метод используют не только в образовательных учреждениях. Сегодня многие фирмы применяют его во время собеседования. С каждым днем работодатель все меньше смотрит на резюме соискателя, на уровень его образования, опыт работы и т.д. Достаточно предложить кандидату на должность несколько кейсов, и о человеке всё становится ясно лучше разных бумажек и рекомендаций.

Конечно, это не значит, что образование и опыт не имеют значение. Без них и вовсе можно не добраться до стадии решения кейса. Однако именно последняя стадия становится решающим фактором при выборе сотрудника. В этом плане выделяется компания Google, которая разрабатывает свои методики по моделированию кейсов. Они индивидуальны для каждой вакансии. Опыт работы, уровень образования не помогут кандидату в том случае, если он не может решать кейсы. А они порою поражают воображение своей обманчивой простотой.

Примеры кейсов

Приведем пример. Компания столкнулась с проблемой эффективности работы сотрудников в отделе продаж. Работают три человека. Первый работает с 70% клиентов, второй - с 20%, а третий - с 10%. При этих показателях выше всех продажи показывает второй, однако он работает только с постоянными клиентами. Третий же, наоборот, работает только с новыми клиентами, тогда как первый работает как с новыми, так и с постоянными. Задача для управляющего - в том, чтобы увеличить план продаж и перераспределить поток клиентов таким образом, чтобы фирма получала максимальную прибыль.

Для решения этой задачи необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какие возможности улучшения могут быть в данной ситуации?
• Какие нормативы могут помочь в перспективе улучшить результаты работы каждого продавца и отдела продаж в целом?

Возможно, первый продавец эффективнее всего работает с новыми покупателями, либо с постоянными. Стоит также попробовать поменять местами второго и третьего продавца. Т.е. второй будет работать только с новыми, а третий - только с постоянными. Возможно, у них наступил профессиональный кризис, и нужна смена обстановки.

Второй пример

На должность руководителя отдела по управлению персоналом проводится собеседование. У кандидата обязательно должно быть такое качество, как умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов. Предлагается решить следующий кейс: генеральный директор настоял на том, чтобы на фирму взяли дочь влиятельного человека. Предыдущий управляющий дал ей должность секретаря-референта. Сама девушка никак не проявляла себя, с компанией себя не отождествляла и к карьерному росту у неё стремления не было. К этому добавляется отсутствие опыта работы на других предприятиях.

За время работы основными ее навыками стали: прием входящих документов, ведение учетных записей, расфасовка по папкам документации. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Генеральный директор настоял на том, чтобы данную должность заняла эта девушка. Однако на предприятии много других сотрудников, которые заслужили повышение. В этой задачи соискателю необходимо сделать выбор: либо идти против генерального руководства, либо работать с недовольным коллективом.

Возможно, кандидат найдет приемлемый вариант как для генерального директора, так и для коллектива. Примеры кейсов не имеют правильных решений. Каждый случай индивидуален.

Существуют не только бизнес-кейсы, но и кейсы в других отраслях: педагогике, медицине, юриспруденции. В каждой профессии можно смоделировать проблемную ситуацию.

Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомен­дации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга.

Влияние на групповую динамику:

Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.

Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.

Количество участников: группа не более 10 человек

Как создать кейс на тренинге с помощью участников?

Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.

Шаг 1 – Группе дается задание

Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. (Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)

Требования к случаю:

• должен быть основан на реальной ситуации
• четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала

Случай должен содержать следующие пункты:

• места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
• краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»

Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций

Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.

Шаг 3 — Презентация решений и оценка решений по группам

Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.

Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».

Сможете решить кейс за 1 минуту?

Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях.
Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette.
Что сделала женщина? Ваши варианты?

А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»

Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)

Пример кейса по продажам «Профиль клиента»

Кейс №1 «Разработка способов воздействия на сотрудника»

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения»

Описание ситуации:

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Таблица 2. Оценка причин поведения

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3

Таблица 3. Способы воздействия для изменения поведения

Источник: «Организационное поведение» Г. Р. Латифуллина

Кейс № 2 «Выбор сотрудника»

Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.

В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:

• Обслуживание клиентов на кассе;
• Приемка товаров;
• Контроль сроков годности товаров;
• Участие в проведении инвентаризации товара;
• Выполнение плана продаж по промо продукции;
• Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)

Условия работы: график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по
договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.

Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС

Кейс № 3 “Розничный магазин”

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

Кейс № 4 “Аптека”.

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно. Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

Кейс № 5 “Новый сотрудник”

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно

Книги