Главная Выбор ниши Кто такие стейкхолдеры? Про стейкхолдер-менеджмент и управление компанией. Роль стейкхолдеров в деятельности компании Реестр стейкхолдеров по направлению проекта

Кто такие стейкхолдеры? Про стейкхолдер-менеджмент и управление компанией. Роль стейкхолдеров в деятельности компании Реестр стейкхолдеров по направлению проекта

Данная информация имеет большое значение для планирования, функционирования, мониторинга и улучшения системы менеджмента и ее процессов, оказывает большую помощь в определении контекста организации и управлении её рисками и возможностями. На практике для выявления и оценки заинтересованных сторон широко применяется метод «Анализ стейкхолдеров».

«Стейкхолдер» (от англ. stakeholder) переводится как «держатель интереса», «группа интересов», «заинтересованная сторона», «вовлеченная сторона». Т.е. стейкхолдер это человек, группа лиц или отдельные организации, решения, действия и поведение которых могут прямо или косвенно, положительно или отрицательно влиять на организацию, ее прибыль, процессы, системы менеджмента и т.д. или испытывать на себе влияние организации, ее процессов, системы менеджмента. Стейкхолдеры бывают внутренними и внешними.

Метод «анализа стейкхолдеров» получил широкое применение, поскольку с его помощью можно получить ответы на разные вопросы, такие как, например: «Кто является заинтересованными лицами в деятельности организации, проекте, системе менеджмента?»; «Какие их интересы?»; «Какое влияние они имеют или могут иметь на деятельность организации, проект, систему менеджмента?»; «Чем отличаются степени их влияния?» и т.д. Систематический анализ такой информации позволяет определить отношения, которые могут негативно влиять на организацию, если не будут приняты во внимание, а также отношения, которые могут улучшить деятельность организации, систему, проект.

Кто является стейкхолдерами?

Не может быть единого списка стейкхолдеров для всех организаций, систем менеджмента, любого проекта. Это зависит от характера решаемых вопросов, географического положения, вида деятельности и т.д. В первую очередь, к стейкхолдерам организации относят поставщиков, конечных покупателей товаров и услуг, посредников, учредителей, инвесторов и персонал организации.

Например,

Стейкхолдерами салона красоты могут являться:

Кем проводится анализ стейкхолдеров?

Анализ стейкхолдеров лучше проводить , в котором могут участвовать не только сотрудники организации. Чем больше людей участвуют в мозговом штурме, тем больше вероятность того, что рабочая группа получит достоверную и полную картину обо всех заинтересованных лицах, а также реалистичную картину их влияния и интересов.

Проведение анализа стейкхолдеров

Анализ стейкхолдеров состоит из следующих основных этапов: выявление стейкхолдеров, анализ влияния и интересов стейкхолдеров, разработка тактических действий по управлению стейкхолдерами.

1) Выявление стейкхолдеров:

Анализ стейкхолдеров начинается с определения всех заинтересованных сторон организации, системы менеджмента, проекта. На этом этапе будет полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех заинтересованных сторон. При определении стейкхолдеров могут задаваться следующие вопросы:

Чьи действия могут привести к не достижению целей организации, системы менеджмента, проекта? Чьи действия, напротив, помогут их достижению?
Кто больше всего заинтересован в результатах деятельности организации, системы менеджмента, выполнении проекта? Для кого деятельность, система менеджмента, проект может представлять угрозу?
Кто принимает или может принимать участие в деятельности организации, процессах системы менеджмента, проекте?
Кто лучше всего разбирается в деятельности организации, процессах системы менеджмента, проекте? Чьи поддержка и опыт необходимы?
И т.д.

Каждая деятельность, система имеет свои собственные стадии жизненного цикла. Хорошей практикой является определение списка всех стейкхолдеров, имеющих отношение к деятельности, системе менеджмента, проекту на каждой стадии.

2) Анализ интересов и влияния стейкхолдеров:

Вторым важным шагом анализа стейкхолдеров является оценка степени их потенциальной заинтересованности в успешном осуществлении работы организации, проекте, системе менеджмента и возможностей оказывать их влияние на организацию, систему менеджмента, проект.

Для проведения оценки организации необходимо сформулировать ключевые потребности, интересы и ожидания выявленных заинтересованных сторон, а затем проанализировать роль каждой заинтересованной стороны и определить ее значимость. В этом организации могут помочь следующие вопросы:

Каковы потенциальные потребности и ожидания каждой заинтересованной стороны от деятельности организации, системы менеджмента, проекта?
Какая роль отводится каждому стейкхолдеру для успешной деятельности организации, системы менеджмента, проекта?
Какие положительные реакции можно ожидать?
Какие последствия возможны от отсутствия таких реакций?
Какие негативные реакции можно ожидать?
Какое влияние окажут эти негативные реакции?

3) Разработка действий по управлению стейкхолдерами:

Заключительным этапом анализа стейкхолдеров является определение способов вовлечения каждого стейкхолдера в деятельность, систему менеджмента, проект и/или способов управления его действиями для повышения пользы, получаемой целевыми группами, и минимизации возможного негативного воздействия (в том числе конфликты интересов).

Стейкхолдер (stakeholder) - понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на успешность системы .

Стейкхолдеры - это “действующие лица” (как в театре) проекта, а исполнители этих ролей - конкретные люди и организации.

Анализ стейкхолдеров

Группы стейкхолдеров

Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться. Примеры наиболее распространённых типов (групп) стейкхолдеров, которые упоминаются в стандартах ISO 15288 , ISO 29148 , ISO 12207 , OMG Essence , SEBoK и учебниках по системной инженерии:

Классификация стейкхолдеров

Стейкхолдеры условно делятся на “внешних” и “внутренних” (члены команды).

Члены команды

Внешние стейкхолдеры

Хороший анализ видов внешних стейхколдеров при крупных продажах дан в книге Нила Рэкхема “Стратегия работы с клиентами в больших продажах ”. В этой книге говорится, что в крупной организации за простым словом “клиент” могут скрываться самые разные стейкхолдеры - и со всеми ними нужно работать по-разному. Так что “нашими клиентами являются поликлиники” говорить можно только в самых общих стартапных презентациях. В реальной жизни внутри этой поликлиники обнаруживается много разных стейкхолдеров - и главный врач, и старшая сестра, и генеральный директор, и главный айтишник, и лаборанты, и пациенты, и невидимый обычно инвестор-владелец. Для каждого из них нужно уметь отвечать на разные вопросы, подавать материал на разном уровне детальности, хвалить систему за разное, по-разному отстраиваться от конкурентов, вести переговоры на разных стадиях продажи.

Состояния, через которые проводится стейкхолдер-покупатель в методике Нила Рэкхема очень похожи на те состояния, через которые стейкхолдеров проводят при так называемом «снятии сопротивления» в теории ограничений) Голдратта.

Рабочие продукты

Дисциплины

Специально нет никаких особых дисциплин, которые позволяют работать со стейкхолдерами, но можно выделить:

Конфликтологию (например, метод “принципиальных переговоров” или “гарвардский метод” - найдите в Сети литературу по этому вопросу), чтобы снимать противоречия между требованиями различных стейкхолдеров.
Коммуникации (communications) для налаживания продуктивного диалога со стейкхолдерами.
Особые техники представления стейкхолдеров (например “метод персонажа ”).

Подальфы

Внешний стейкхолдер;
Подрядчик;

Состояния

OMG Essence определяет следующие состояния для альфы "Стейкхолдеры" и контрольные вопросы для проверки каждого состояния:

№	Состояние	State	Описание состояния	Контрольные вопросы
1	Признаны	Recognized	Стейкхолдеры были определены.	❑ Все различные группы стейкхолдеров, которые на данный момент, или в будущем будут затронуты разработкой и функционированием программной системой определены. ❑ Есть соглашение по группам стейкхолдеров, которые будут представлены. Как минимум, должны приниматься в расчёт группы стейкхолдеров, которые финансируют, используют, поддерживают и обслуживают систему. ❑ Ответственности представителей стейкхолдеров были определены.
2	Представлены	Represented	Механизмы вовлечения стейкхолдеров согласованы и назначены представители стейкхолдеров	❑ Представители стейкхолдеров согласились выполнять свои обязанности. ❑ Представители стейкхолдеров уполномочены выполнять свои обязанности. ❑ Подход к обеспечению сотрудничества среди представителей стейкхолдеров был согласован. ❑ Представители стейкхолдеров поддерживают и уважают технологию работы команды.
3	Вовлечены	Involved	Представители стейкхолдеров активно вовлечены в работу и выполняют свои обязанности.	❑ Представители стейкхолдеров помогают команде в соответствии со своими обязанностями. ❑ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь и принимают участие в принятии решений своевременно. ❑ Представители стейкхолдеров быстро сообщают изменения, которые имеют значение для их групп стейкхолдеров.
4	В согласии	In Agreement	Представители стейкхолдеров находятся в согласии.	❑ Представители стейкхолдеров согласились с минимальными ожиданиями по следующему разворачиванию новой системы. ❑ Представители стейкхолдеров удовлетворены своей вовлечённостью в работу. ❑ Представители стейкхолдеров согласны, что их вклад в работу ценится командой и учитывается в работе с уважением. ❑ Члены команды согласны, что их вклад в работу ценится представителями стейкхолдеров и учитывается в работе с уважением. ❑ Представители стейкхолдеров согласны с тем, как их различные приоритеты и точки зрения балансируются для обеспечения ясного руководства для команды.
5	Удовлетворены для разворачивания	Satisfied for Deployment	Минимальные ожидания представителей стейкхолдеров были достигнуты	❑ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь с точки зрения их групп стейкхолдеров. ❑ Представители стейкхолдеров подтверждают, что система готова для разворачивания.
6	Удовлетворены работой системы	Satisfied in Use	Система удовлетворяет или превышает минимальные ожидания стейкхолдеров.	❑ Стейкхолдеры используют новую систему и предоставляют обратную связь об их опыте. ❑ Стейкхолдеры подтверждают, что новая система соответствует их ожиданиям.

Каждая компания определяет своих собственных стейкхолдеров, их ожидание и пожелание.

Анализ стейкхолдеров - это процесс, с помощью которого можно определить и оценить важность ключевых групп людей или организаций, которые способны повлиять на успешность деятельности компании.

Основные задания анализа стейкхолдеров:

определить группы людей и организации, которые влияют на деятельность организации;

понять точку зрения этих групп;

помочь каждой группе понять взгляды на ситуацию других групп заинтересованных сторон;

определить общее виденье результатов деятельности организации, которое будут отвечать как можно большему количеству пожеланий стейкхолдеров;

разработать стратегии для получения поддержки деятельности и устранения препятствий на пути успешного внедрения политики компании.

Для облегчения и повышения качества процесса анализа стейкхолдеров значительное количество компаний использует «матрицу стейкхолдеров» (Таб. 3.3)

Таблица 3.3.

Матрица стейкхолдеров

Чтобы заполнить таблицу, организация должна пройти 5 этапов:

Этап 1: Нужно определить людей, группы, организации, на которые будет влиять деятельность компании в целом или реализация определенного проекта в частности, - колонка «Группа стейкхолдеров».

Этап 2: После того как список заинтересованных сторон составлен, нужно определить специфические интересы, которые может иметь каждая группа стейкхолдеров. Особенно стоит учитывать такие вопросы: выгода для стейкхолдеров, изменения, которые должен провести стейкхолдер в связи с деятельностью компании или внедрением определенного проекта, вопросы, которые могут нанести вред стейкхолдерам или повлечь конфликт с компанией. Все эти вопросы должны быть записанные в колонке «Интересы стейкхолдеров».

Этап 3: Необходимо определить, насколько важны интересы заинтересованных сторон для успешной деятельности компании и насколько сильное их влияние. Нужно учесть:

роль, которую должны играть ключевые стейкхолдери для успешной деятельности организации, и вероятность того, что стейкхолдери смогут играть эту роль;

влияние негативного отношения стейкхолдеров к деятельности компании.

Этап 4: Следующий этап - определение рисков и прогнозы относительно заинтересованных сторон. Частично успех деятельности компании или внедрения проекта зависят от прогнозов, сделанных относительно разных групп стейкхолдеров, и возможных рисков. Некоторые из этих рисков возникают через конфликт интересов. Поэтому нужно определить основные прогнозы относительно каждого из «ключевых» стейкхолдеров, которые будут играть важную роль в деятельности компании.

Этап 5: Последний шаг - определение деятельности компании относительно получения поддержки и уменьшения сопротивления со стороны заинтересованных сторон: каким образом компания будет находить подход к каждой группе стейкхолдеров. Какую информация нужно им предоставлять? Насколько важно привлечение заинтересованных сторон к процессам принятия решений? Есть ли определенные люди или группы, которые могут повлиять на стейкхолдеров для поддержки ваших инициатив? Последняя колонка матрицы .

Определение

Стейкхолдеры (stakeholders - заинтересованная сторона, причастная сторона) = физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям (ISO/IEC 15288:2008(PDF ) , ISO/IEC 29148:2011(PDF )).

Говоря простым языком, стейкхолдеры это те, кто держит руку на пульсе, а пульс на горле.
Не формально назначенные лица, а лица оказывающие непосредственное реальное воздействие на жизненный цикл системы и/или её состояние, на Проект, Продукт/Услугу .

Зачем ими заниматься

Выявить ключевые для проекта заинтересованные стороны и управлять их влиянием таким образом, чтобы (в зависимости от ваших целей)

снизить негативные последствия этого влияния на проект и усилить позитивные, чтобы проект был успешен
...или чтобы проект не был успешен

Следует понимать, что серьёзный подход к делу вполне может потребовать от вас на каждом этапе многих дней/недель/месяцев наблюдений, анализа и воздействия.

Кто такие

Те, кто активно вовлечён в проект и работает в нём (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлечённые сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнёры, клиенты, покупатели и т.д.)
Те, кто в проект не вовлечён, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

В идеальном случае стейкхолдеры должны быть:

распознаны (recognized) --> группы стейкхолдеров выявлены.
представлены (represented) --> стейкхолдеры согласились с ответственностью в своих функциональных ролях, представители получили полномочия, подход к сотрудничеству согласован.
вовлечены (involved) --> представители помогают команде, реагирование представителей на запросы своевременно и они предлагают решения, изменения сообщаются вовремя.
в согласии (in agreement) --> минимальные ожидания согласованы, представители стейкхолдеров довольны своим вовлечением, вклад стейкхолдеров приносит пользу, вклад команды приносит пользу, приоритеты ясны, а перспективы команды и стейкхолдеров сбалансированы.

Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться.
Вот наиболее распространённые типы (группы) стейкхолдеров (согласно ISO 42010):

Тип (группа)	Комментарий
Приобретающая сторона, или покупатель (acquirer)	организация или физическое лицо, которое приобретает или получает (англ. procures) продукт или услугу от поставщика. Приобретающей стороной может быть: покупатель, заказчик, владелец, оптовый покупатель.
Заказчик, или клиент (customer)	организация или физическое лицо, получающее продукт или услугу
Разработчик (developer)	организация или физическое лицо, которое выполняет задачи разработки , включая анализ требований , проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла .
Поставщик (supplier)	организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги
Пользователь (user)	лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы.
Производитель (producer)	представитель, ответственный за выполнение работы; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиентам.
Сопровождающая сторона (maintainer)	организация или физическое лицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла ; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению.
Ликвидатор (disposer)	организация или физическое лицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб.
Аккредитор, или инспектор (accreditor)	организация или физическое лицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию
Регулирующий орган (regulatory bodies)	организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации
Остальные	персонал поддержки (supporters) инструкторы (trainers) операторы (operators) ...

1. Выявление

Берем ручку и бумажку / Excel / ... и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект.
Данные могут быть

взяты из открытых официальных источников - документов, штатного расписания и т.п. Например, внутренние ключевые заинтересованные стороны легко определяются исходя из принятой для реализации проекта организационной структуры.
получены на основе личных наблюдений, чтения переписки и слушаний. Иногда вскользь упомянутая во время совещания фамилия может сказать важное о связях. Лифты и кухни -- просто кладезь информации.
получены в результате прямого ненавязчивого опроса лиц

Результат -- список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора - вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.
Помните, что иногда один и тот же человек может играть несколько ролей - то есть представлять больше одного стейкхолдера.
Стейкхолдеры могут быть и "плохими"("отрицательными"), например, хакеры.
Не забудьте учесть себя!

Ключевых стейкхолдеров можно расположить на диаграмме, которая состоит из нескольких концентрических кругов.
Около самой системы обычно располагается команда проекта (разработчики, тестировщики, бизнес-аналитики, проект-менеджеры), а внешних стейкхолдеров рисуют во внешних кругах.

2. Ключевые потребности и интересы

Интересы (concerns в смысле "озабоченность" или interest в смысле "коммерческого интереса") стейкхолдеров могут проявляться в виде потребностей, целей, требований , ожиданий или ограничений (в том числе предполагаемых).
Интересы это предметы постоянного внимания стейкхолдеров. Понимание интересов крайне важно. При общении со стейкхолдером важно в целом отвечать на его интерес. С вами будут разговаривать те люди, с которыми вам раньше поговорить не удавалось: просто вы не отвечали их интересам, буквально, и им было не интересно с вами общаться.
Приобретающая сторона, а также возможности пользователей могут накладывать некоторые ограничения на систему/проект, которые должны быть учтены в требованиях стейкхолдеров наряду с потребностями и пожеланиями.
В ряде случаев истинные цели коммерческих проектов могут скрываться Заказчиком. Встречается, например, в консалтинговых проектах.
В общем случае анализ стейкхолдеров и его результаты имеют три уровня "доступа":

открытый - для представления в открытом доступе вне компании;
внутрикорпоративный - "для служебного пользования" внутри компании;
межличностный - сделан лично для себя или очень узкой группы людей.

Если проект внутренний, то 1-й уровень отпадает.
Если процессы управления стейкхолдерами проекта на 1-м и 2-м уровнях могут быть формализованы, то 3-й уровень a priori плохо формализуем. Интересы и мотивы стейкхолдеров на третьем уровне, как правило, скрыты, получаемая информация проходит через "линзы восприятия" информируемого и информатора. Поэтому все выводы, которые будут сделаны вами при анализе стейкхолдерского окружения проекта на межличностном уровне, должны представлять, по-хорошему, вашу персональную служебную тайну.

Какие цели/нужды/интерес?

Цели стейкхолдеров не всегда совпадают с целью организации, владельцев, проекта и т.п.
В очень общем случае целями, нуждами и интересами могут быть:

3. Анализ и классификация

Классификация стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем.

Влияние (power, high/low) - это сила (степень воздействия) стейкхолдера на ход проекта и его промежуточные/конечные результаты. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от 0 до +5.

Заинтересованность (interested or not) - это степень поддержки/противодействия проекту. Зависит от потребностей стейкхолдеров.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от -5 до +5.

Наиболее удобными способами представления информации будут таблицы и матрицы.
Пример простейшего реестра стейкхолдеров:

N	Роль	Исполнитель роли	Степень заинтересованности (поддержки/противодействия)	Интересы/мотивы	Сила влияния	Инструменты воздействия	Имеет влияние на стейкхолдеров	Оценка своего влияния на него	Тактика взаимодействия
1	Инвестор	ООО "Дескать"	5	получение выгоды от сделанных инвестиций	3	директивные указания через связанных стейкхолдеров	4,5,6	1	личные конфиденциальные переговоры и переписка
2	Тестировщик	А.И.Иванов	3	Уменьшение количества ошибок в ПО, рост ЗП	2	Тестирование	-	2	личные конфиденциальные переговоры
...	...	...	...	...	...	...	...	...	...
N	Функциональная роль	Имя/название	-5..5	описание интересов, мотивов стейкхолдера	0..5	список инструментов воздействия стейкхолдера на проект	{N}	0\|1\|2\|3	описание стратегии взаимодействия

Пример графической матрицы влияния и заинтересованности.

На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной - отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.
Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

Квадрант 1 (поддержка, сильное влияние).
В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие:

Спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной.
Должна быть и команда проекта
Заказчики
Топ-менеджер компании, в работу которого проект принесёт положительные изменения

Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом - ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие - от этого проект всегда проиграет.
Стратегия работы с этим квадрантом - "Пристальный контроль, полное информирование о происходящем, заручение поддержкой, сохранение полной удовлетворённости проектом"

Квадрант 2 (поддержка, слабое влияние).
Здесь те, кто рад проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта - это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру?
Основная стратегия работы с этим квадрантом - "Средний уровень информирования, привлечение к обсуждению возможных проблем, сохранение удовлетворённости проектом".

Квадрант 3 (противодействие, слабое влияние).
Здесь находятся слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно.
Следует иметь в виду, что "несущественный" стейкхолдер может быть использован в качестве орудия влиятельными стейкхолдерами, которые по тем или иным причинам не афишируют своё негативное отношение к проекту.
Основное правило работы с этим квадрантом - "Держать в поле зрения. Привлечение сугубо к выполнению требуемых задач. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, можно попробовать им помочь их увидеть и попытаться перетащить в Квадрант 2".

Квадрант 4 (противодействие, сильное влияние).
Тут притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников.
Стратегия работы с квадрантом 4 - "Пристальный контроль, слабый уровень информирования, привлечение сугубо к выполнению требуемых задач".

4. План действий

5. Воздействие на стейкхолдеров

Перед взаимодействием со стейкхолдерами (переписки, личные встречи, звонки) освежайте в памяти данные из матрицы - интересы стейкхолдеров, их слабые стороны, отношения и т.п.

Краткий список межличностных навыков

Придётся столкнуться с:

противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании
корпоративными политическими интригами и подковёрной борьбой
человеческой завистью, мстительностью, ленью и другими прекрасными вещами

6. Анализ результатов

Анализ результатов и обновление матрицы
Подводим итоги работы - что получилось изменить в ситуации. Стало ли хуже, лучше, и т.п.
Все произошедшие изменения отражаем в матрице/таблице.

Сплочённость

Корпорация (ближе к западной модели) - сплочённая группа, преследующая свои цели. Не обязательно в коммерческом и государственном смысле. Банда - это тоже корпорация.

Коллектив (ближе к советской модели) - сплочённая группа, преследующая общие большие цели (выходящие за рамки области конкретно этой группы, государственные).

Сплочённость должна быть равномерно распределена по группе, ибо в противном случае возникает клика (универсальное понятие) - подгруппа, сплочённость которой выше чем у "родительской", преследующая свои собственные цели.
Клика часто имеет возможность добиваться козырей при общении с администрацией, по-сути шантажируя её тем, что без неё не может полноценно функционировать весь организм.

Поэтому всё, что вбрасывается в группу, могущее нарушать сплочённость - оно тормозит приближение группы к цели.

Сеть = это набор узлов (люди / организации / веб-страницы / государственные образования), соединённых отношениями. Узлы соединяются между собой дугами (направленными или не направленными).

Анализ социальных сетей (АСС) = техника отображения, измерения и анализа отношений и информационных потоков между людьми, группами, организациями, компьютерами и другими соединёнными сущностями, носителями знаний/информации.
Эта техника базируется на таких математических дисциплинах, как теория графов и матричная алгебра, и обеспечивает аналитиков инструментарием, позволяющим моделировать и изучать структуру связей между различными объектами.
Эффективно используется для определения ключевых объектов структуры для лучшего управления и контроля, а также для борьбы с отмыванием денег, кражами личности, сетевыми мошенничествами, кибератаками и др.

В соответствии с базовыми теориями два основных инструмента АСС -- матрица и диаграмма связей . Соответственно, алгоритм работы аналитика с собранными данными включает в себя следующие этапы: создание матриц(ы) связей , построение диаграммы связей (графа), анализ связей.

МАТРИЦА СВЯЗЕЙ

Матрицы могут быть квадратными, если анализируются однородные объекты (например, люди), и прямоугольными для анализа связей разнородных объектов (например, люди и организации). Принципы их построения идентичны в обоих случаях: наличие связи между объектами помечается выбранным символом в ячейке, лежащей на пересечении соответствующих строки и столбца.

Можно заметить, что квадратная матрица симметрична относительно диагонали, то есть принимается версия: если Алексей знает Сергея, то и Сергей знает Алексея. В диагональных ячейках матрицы проставлены нули, поскольку игнорируется связь человека с самим собой.
Символы, традиционно используемые при построении матрицы связей:

1 наличие связи между объектами
0 отсутствие связи между объектами
- предполагаемая, но не подтверждённая связь между объектами

Матрицы позволяют сделать связи между различными объектами анализа более наглядными, но еще большей степенью визуализации обладают диаграммы связи.

ДИАГРАММА СВЯЗЕЙ

Построению диаграммы связи предшествует детальный анализ матрицы. Чтобы диаграмма оказалась максимально удобной и наглядной, начинать её построение следует с объектов, имеющих наибольшее количество связей. Для этого требуется просуммировать показатели строк матрицы для каждого индивида. А если мы имеем дело с прямоугольной (несимметричной) матрицей, то просуммировать нужно и показатели столбцов. Таким образом, диаграмма строится от более активных к менее активным участникам расследования.

В отдельных случаях диаграмму можно построить сразу, минуя этап создания матрицы, но это возможно только для ситуаций с относительно небольшим количеством объектов анализа. Так, если требуется создать диаграмму связей 150 сотрудников компании, без предварительного формирования матрицы не обойтись.

Диаграмма связи позволяет аналитику выявлять неочевидные на первый взгляд закономерности: определять ключевых игроков, важных для коммуникаций участников. Эти сведения могут стать основанием для дальнейшего наблюдения за человеком или проведения с ним беседы.

СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ

В простейшей диаграмме связей не учитывается ни направление, ни вес связи. В реальной жизни эти характеристики имеют критическое значение. Например, Сергей может знать Олега, но это не значит, что Олег знает Сергея. Или с партнером по бизнесу исследуемое лицо может иметь гораздо более тесные отношения, чем с клиентом своей компании. И вес, и направление связей можно отобразить с помощью диаграмм социальных сетей, которые представляют собой усовершенствованное развитие матриц и диаграмм связи. В этом случае матрица уже не будет симметричной относительно диагонали.

В данном примере каждая связь имеет свою значимость и направление. Таким образом, аналитик получает гораздо более точную картину ситуации и соответственно может давать более точные прогнозы и рекомендации относительно дальнейшего расследования.
Если оперировать математическими понятиями, диаграмма социальной сети представляет собой типичный граф, состоящий из множества вершин (объектов) и множества ребер (связей).

АНАЛИЗ СВЯЗЕЙ

Для того, чтобы эффективно бороться с, например, организованными преступными группами, требуется знать их слабые и уязвимые места.
По мнению профессора Калифорнийского университета социологии Роберта Ханнемана (Robert Hanneman), представители организации, обладающие большим количеством связей являются наиболее влиятельными и важными. И этому есть объяснение, ведь люди с большим количеством связей имеют более широкий доступ к информации, круг знакомств с коллегами и, как следствие, большую возможность влиять на ситуацию в организации. Таким образом, информация о связях между членами группы может указать на ключевых игроков и возможные точки уязвимости.

Плотность . Отношение количества связей к общему количеству участников сети. Является мерой скорости, с которой информация может распространяться по сети. Чем больше связей в сети, тем выше скорость, и тем быстрее организация может адаптироваться к новым условиям. Хорошо защищённая сеть содержит избыточное количество связей. Такие сети являются более гибкими и устойчивыми к внешним воздействиям.

Решающим моментом при анализе социальных сетей является поиск объектов, обладающих наибольшей важностью внутри группы, то есть наиболее близких к центру сети . Фактически это поиск людей, без которых группа не сможет дальше существовать. Для выявления таких людей существует несколько подходов:

Это второй инструмент оценки внешней среды, важный для государственных организаций. Понимание того, кто является ключевой группой при принятии решений относительно развития организации, осознание уровня поддержки и вовлеченности того или иного ключевого игрока - это ключевой фактор, если организация заинтересована в успехе своих стратегических планов. Стейкхолдерами называют любое лицо, группу или организацию, которая может влиять на организационные стратегию, ресурсы и результаты, или на которых влияют результаты деятельности организации. Примерами стейкхолдеров любого правительства являются граждане, налогоплательщики, пользователи услуг, правительственные организации, политические партии, работающие граждане, профсоюзы, финансовое сообщество, бизнес-организации и другие правительства. Для некоммерческих организаций среди ключевых стейкхолдеров выделяют клиентов или потребителей, фонды или иные благотворительные организации, служащих, совет директоров, волонтеров, другие НКО, предоставляющие похожие услуги или вовлеченные в похожие проекты, банки, поставщиков.

Внимание к стейкхолдерам особенно важно для организации: «ключ к успеху государственных и некоммерческих организаций (и сообществ) - в удовлетворенности ключевых стейкхолдеров».

Анализ стейкхолдеров представляет для организации путь принятия правильных решений при разработке стратегий и политик. Широкий взгляд на определение хотя бы списка стейкхолдеров помогает организации понять, в каких социальных и иных связях она задействована, понять, кто и что «считается». Также такой анализ дает организации представление о том, что у нее есть не только один «клиент», а различные группы стейкхолдеров, для которых деятельность организации является важной и которые могут оказать на нее определенное влияние.

Существуют различные способы оценки стейкхолдеров организации. Здесь мы рассмотрим подход, основанный на идентификации ожиданий различных стейкхолдеров организации по отношению к организации и уровня их влияния на организацию.

Анализ начинается с создания списка потенциальных стейкхолдеров. Иногда проводится идентификации критериев, по которым они оценивают деятельность организации, и определяется, насколько хорошо организация действует в соответствие с указанными критериями с точки зрения стейкхолдеров. Далее необходимо определить, насколько важным для организации является тот или иной стейкхолдер, и понять, какими путями стейкхолдеры могут воздействовать на организацию, что организации необходимо от каждого стейкхолдера (например, сотрудники, деньги, политическая поддержка и т.д.).

Таким образом, создается так называемая матрица стейкхолдеров, позволяющая определить наиболее влиятельные группы, определяющие развитие организации. Она помогает понять и проанализировать влияние того или иного стейкхолдера на стратегию развития организации. Матрица выглядит следующим образом (рис. 1):

Рис.1. Матрица стейкхолдеров

Матрица указывает на тип взаимоотношений, который организация может установить с каждой группой стейкхолдеров. В результате такого полного анализа организация может понять, нужно ли ей разрабатывать различные миссии и стратегии для каждой группы стейкхолдеров.

Конечно, принятие стратегии организации ключевыми игроками D наиболее важно. Ими могут быть Президент, ключевой инвестор, головное министерство или агентство.

Наиболее сложен сегмент С. Стейкхолдеры из этой группы могут быть достаточно пассивны по отношению к организации, но иногда возникают ситуации, когда их интерес резко проявляется и они могут перейти в группу D, помешав или поспособствовав принятию стратегических решений организацией. Это могут быть, например, институциональные стейкхолдеры.

Очень важно учитывать ожидания стейкхолдеров сектора В, таких как местные сообщества, например, через предоставление им необходимой информации о предполагаемых действиях организации. Эти стейкхолдеры могут стать очень важными союзниками в оказании влияния на более могущественных стейкхолдеров.

Рассмотрим применение анализа стейкхолдеров в разработке проекта планировки участков линейного объекта улично-дорожной сети «Автодорога от Киевского шоссе до Калужского шоссе (дер. Саларьево - дер. Мамыри)» в поселениях Сосенское, Московский и «Мосрентген» (в одном из административных округов г. Москвы, исследование проведено на факультете государственного и муниципального управления НИУ ВШЭ Климовой А.В. и Марцинюком А.М. в 2013г.) (точные названия не указываются по просьбе представителей организации).

Основными стейкхолдерами этого проекта являются: Префектура округа, Правительство г. Москвы, жители округа, жители деревень Саларьево и Мамыри, поселений Московский и «Мосрентген», ООО «Мосгортранс», строительные компании, Москомархитектура, Департамент строительства г. Москвы, Объединение административно-технических инспекций города Москвы (ОАТИ). Также к стейкхолдерам можно отнести жителей, проживающих дальше от потенциальной дороги, организации Мосэнергосбыт и Мосгаз (на выделенном под дорогу участке проходят коммуникации), предприятия торговли и услуг, члены организации в защиту природы.

Для проведения анализа построим матрицу стейкхолдеров, где по горизонтали отметим степень поддержки стейкхолдерами проекта, а по вертикали - степень их потенциального влияния на реализацию проекта. Те стейкхолдеры, которые обладают максимальной заинтересованностью и наибольшим влиянием, являются ключевыми игроками. Стейкхолдеры с высокой степенью влияния, но минимальным интересом, определяют внешний контекст проекта (они могут помочь или затормозить реализацию проекта, но у них нет прямого интереса в этом конкретном проекте). Необходимо следить за степенью их удовлетворенности. Группы с высокой степенью заинтересованности и низкой степенью влияния должны постоянно быть информированы о развитии проекта. Группы с низкой степенью интереса и влияния требуют минимального внимания со стороны организации (см.Табл.1).

Таблица 1. Матрица стейкхолдеров

Степень заинтересо-ванности, Степень влияния	Минимальная		Максимальная
Минимальное	Движение в защиту природы (при первоначальном проекте строительства не было предусмотрено уничтожение деревьев)	ОАО «Мосгаз», ООО «Мосэнергосбыт» (на территории реконструкции проходят коммуникации)	Логистические компании, жители поселения Московский (им дорога крайне необходима), предприятия торговли и услуг, подъезд к которым осуществляется по реконструируемой дороге.
	Остальные жители дер. Мамыри и дер. Саларьево	Мосгортранс	Объединение жителей дер. Саларьево и дер. Мамыри, которые боятся, что на новую «трассу» пойдет колоссальный поток машин. Префектура округа
Максимальное		Строительные компании, участвующие в конкурсе на реконструкцию дороги	Правительство Москвы, Департамент Строительства

Подведем итоги анализа. Ключевым игроком оказалось Правительство Москвы, в силу того, что им необходимо было реализовать план реконструкции дорог на территории Москвы за 2013 год. К ключевым игрокам можно также отнести объединение жителей деревень Саларьево и Мамыри, которые боятся, что вырастет трафик реконструированной улицы и они не смогут выехать из своих деревень из-за пробок, а дети будут подвержены угрозам, в связи с ростом «неместных автомобилей». Они могут влиять на реализацию проекта через собрания, письма в Правительство Москвы, обращения к депутатам. Сюда относится также большинство жителей поселения Московский, так как для них возрастет транспортная доступность в Москву, появится альтернатива въезда-выезда в пределы МКАД.

Тех, кто категорически против, не так много: например, Общество «зеленых» против любого расширения проезжей части, но ими можно пренебречь на данном этапе, так как реконструкция дороги не ведет ни к вырубке лесов, ни к использованию природоохранных земель.

Исходя из данного анализа, можно было бы рекомендовать провести экспозицию и публичные слушания на территории именно поселения Московский, так как таким образом можно избежать несостоятельной критики жителей дер. Саларьево и дер. Мамыри. Способом оповещения могут быть размещение на официальном сайте поселения и расклейка объявлений на предприятиях торговли, что повысит количество положительных отзывов.

Сами публичные слушания являются способом сбора информации, так как в протоколе отражаются предложения и пожелания участников публичных слушаний. Именно после анализа проведения слушаний удалось выявить новые группы стейкхолдеров - это жители СНТ «Содружество-Дудкино», и уточнить желания жителей поселения «Московский» (продолжение реконструкции и создание дороги до поселения Московский), а также удалось собрать информацию по местам размещения светофоров и переходов, так как предложенный изначально проект не соответствовал потребностям стейкхолдеров. Публичные слушания также могут быть средством информирования стейкхолдеров о проекте, что позволит предотвратить переход стейкхолдеров из одной группы в другую или обеспечить их поддержку проекту.

Также можно отметить, что группы стейкхолдеров неоднородны, в каждом сегменте можно найти подгруппы с различными уровнями влияния и заинтересованности, которые могут поддерживать проект, быть к нему равнодушными или откровенно враждебными. Поэтому при анализе необходимо соблюдать баланс между объединением различных подгрупп в одну или слишком большим дроблением групп стейкхолдеров.