Популярная тенденция на предприятиях – развитие персонала с помощью тренингов и корпоративных мероприятий. Любая организация или предприятие имеет свой персонал, который состоит из профессионалов своего дела. Причем совершенно неважно, какую должность занимает человек: простого работника или же директора компании. Персоналом называют всех работников, которые работают на данном предприятии, при этом не имеет значения, какая форма трудового договора с ними заключена. Для того чтобы предприятие выполняло свои функции, необходимо постоянно развивать персонал, причем на любом уровне. На современных предприятиях любого размера и уровня существует должность менеджера по подбору персонала, который занимается наймом и увольнением работников, а также их развитием в рабочей сфере. При этом развитие персонала – понятие весьма обширное, включающее несколько направлений. Во-первых, для выполнения всех функций предприятие обязано иметь укомплектованный штат, в котором не должно быть лишних людей.

Что такое развитие персонала

При этом нехватка рабочих рук может сказаться на эффективности производства, поэтому расчет рабочих мест должен исходить, прежде всего, из экономических соображений.

Во-вторых, каждый работник должен четко выполнять свои обязанности, при этом на маленьких предприятиях работники должны быть взаимозаменяемы, исходя из экономической целесообразности. В-третьих, управление развитием персонала должен осуществлять человек, который обладает дальновидностью и умением стратегически мыслить, прогнозируя эффективность деятельности того или иного работника. При этом лучшие сотрудники должны поощряться не только материальными благами, но и профессиональным ростом и карьерой. В-четвертых, непрерывно должен производиться процесс обучения сотрудников предприятия, чтобы их профессиональные навыки претерпевали изменения, направленные в лучшую сторону. Все виды обучающих тренингов на крупных предприятиях входят в управление профессиональным развитием персонала и проводятся на регулярной основе в самой организации. Работники маленьких предприятий, как правило, проходят современные тренинги на специальных площадках, на которых их учат не только хорошо и грамотно выполнять свои трудовые обязанности, но и креативно мыслить.

Некоторые компании предпочитают набирать сотрудников без опыта в своей сфере и занимаются непосредственно обучением уже в процессе работы. Но основная масса предприятий все-таки подбирает работников уже с опытом в данной сфере деятельности, так как их гораздо легче направить в нужное русло. Считается, что переподготовка кадров обходится дороже, чем просто предложения обучению новым навыкам, так как люди с определенными знаниями имеют свои представления о работе в данной сфере и очень трудно изменить ход их мысли. Поэтому проще обучить неопытных людей и сделать их передовиками производства. Как правило, формирование персонала происходит постепенно, каждый учится на своих ошибках. Совершенствование сотрудников невозможно устроить быстро, иначе это не будет профессионально сделано. Невозможно сразу набрать людей, четко и слаженно делающих свое дело. Для того чтобы коллектив сложился, необходимы время и опыт.

Формирование персонала

Стратегия развития персонала включает несколько определений, каждое из которых имеет важное значение.

1. Правильно разработав стратегические ходы, можно быть уверенным в том, что функционирование предприятия будет идти в задуманных рамках, при этом все функции начнут выполняться четко и слаженно. При разработке стратегии должны учитываться, прежде всего, не сиюминутные, а долгосрочные перспективы развития компании, то есть планы развития должны разрабатываться минимум на несколько лет вперед.
2. Компании нужно обеспечить своим работникам обучение, применение полученных навыков на практике, возможность проявления своих инициативных и личностных качеств с целью карьерного роста. Новые технологии позволяют использовать максимум возможностей при вложении минимума денежных средств.
3. Предприятие должно и может предоставлять работнику альтернативные места работы, если по причинам, не зависящим от него, сотрудник не может выполнять свои нынешние функциональные обязанности, при этом он должен быть уверен в завтрашнем дне и заинтересован в выполнении возложенных на него обязанностей.
4. Долгосрочная стратегия должна, прежде всего, основываться на людском потенциале. Для этого администрации предприятия следует создать условия для личностного роста каждого сотрудника, основанные на желании расти и изменяться в лучшую профессиональную сторону.

Система оплаты труда должна предусматривать все возможности персонала. К каждому работнику необходимо найти индивидуальный подход, а система поощрений и бонусов должна носить индивидуальный характер. При этом нужно учитывать в первую очередь профессиональное соответствие каждого сотрудника своей должности и способность выдавать идеи и генерировать новые возможности своей личности. На некоторых предприятиях в целях улучшения общей картины работники на всех уровнях карьерной лестницы имеют право участвовать в принятии управленческих решений, особенно тех, от которых зависит дальнейшая судьба предприятия. При этом работники низшего звена имеют право высказать свое мнение, и администрация обязательно прислушается к ним. Как правило, делегирование полномочий по управлению предприятием дает хороший эффект. Личностное развитие каждого заинтересованного сотрудника при этом имеет быстрый темп.

Формы и методы развития персонала

Хороший специалист никогда не скажет, что он знает все в своей сфере деятельности. Ему, как правило, всегда интересны новые исследования и технологии в его области знаний, и он с удовольствием будет познавать новые методики. Такие сотрудники всегда пользуются успехом, так как, помимо опыта, нужны еще и новые знания. Современное развитие технологий идет такими быстрыми темпами, что, если постоянно не обучаться и не узнавать что-то новое, через несколько лет даже многолетний опыт работы в данной сфере будет ненужным и неинтересным. Поэтому формы и методы развития персонала включают в себя в первую очередь разные виды обучения сотрудников. При этом каждый работник должен иметь право выбора. Часто практикуется так называемый нарастающий процесс обучения. Вначале это могут быть вводные тренинги, по прошествии какого-то периода времени – курсы повышения квалификации, потом – тренинги личностного и профессионального роста. Они могут проходить не только на родном предприятии, но и с выездом в другой город или вообще в другую страну.

Существует множество примеров, когда сотрудники частных организаций, в том числе и медицинских диагностических учреждений, ежегодно проходят обучающие тренинги с выездом в другие города и даже страны с целью повышения своей квалификации. Как правило, львиная доля таких тренингов проходит за счет самого работника. Но чтобы продолжать работать на должном уровне, у него нет другого выхода, иначе он просто выпадет из потока, так как ежедневно в мире разрабатывается множество новых технических свершений, способных поставить с ног на голову любую сферу деятельности. Серьезная конкуренция практически во всех сферах деятельности привела к тому, что основные принципы развития персонала включают в себя не только обучение и личностный рост каждого работника, но и умение администрации выявлять «слабое звено» в цепи сотрудников, которое тянет все предприятие на низший уровень. Выявив подобного работника, управленцы имеют полное право безжалостно расторгнуть трудовой договор с ним, иначе последствия могут быть плачевными.

Таким «слабым звеном» может быть человек, не желающий совершенствоваться, считающий, что он и так ценный сотрудник. Еще им может стать работник, который в условиях жесткой конкуренции на рынке труда считает себя незаменимым, вследствие чего неправильно выполняет свои служебные обязанности и нарушает трудовую дисциплину. Различные направления сферы деятельности не только не помогают ему совершенствоваться, а наоборот, делают его более уязвимым и никчемным. С такими работниками компании предпочитают расставаться, даже если их уход может быть весьма болезненным для других членов команды. На крупных предприятиях в рамках отдела кадров проводится анализ системы развития персонала. Для этого за расчетную единицу берется каждый сотрудник, а за глобальную – весь рынок, на котором работает сама организация. Каждая компания нуждается только в высококвалифицированных кадрах, способных слаженно и четко выполнять свою работу.

Анализ системы развития персонала

При этом задачи развития персонала очень четкие: каждый сотрудник должен выполнять свои функциональные обязанности, соблюдать трудовую дисциплину, самосовершенствоваться. Но, как часто бывает на практике, люди все живые, они могут заболеть, не иметь желания или возможности работать четко, иметь плохое настроение в конце концов. Если подобные метаморфозы происходят систематически, это может означать, что сотрудник потерял интерес к своему делу. Вопреки всеобщему мнению, в этом может быть виноват сам работодатель. Почему? Потому что программа развития персонала включает в себя обеспечение интереса для выполнения работы.

Если человек изо дня в день выполняет одни и те же действия, при этом не имея возможности расти по карьерной лестнице, так как нет должного опыта или образования, его интерес и желание работать угасает, и он начинает вредить, не выполняя свою работу должным образом. Система развития персонала в целом действует в той или иной мере на каждом предприятии любого уровня. Важное значение при этом имеет понимание руководства, что вложение денежных средств в обучающий процесс имеет далеко идущие перспективы, ведь конкуренция предприятий вынуждает административных менеджеров искать варианты выгодных вложений средств в своих работников, и это не только обучение, но и система поощрений и вознаграждений. Профессиональное развитие персонала включает в себя несколько факторов, при развитии каждого из которых компания может быть уверена в завтрашнем дне. К таким факторам относится обучение на местах новых сотрудников. Это, как известно, наиболее выгодный и мало затратный процесс. Как правило, для такого обучения достаточно приставить к новому работнику наставника из числа опытных, и через некоторое время он будет подкован практически во всех вопросах.

Подводим итоги

При этом вливание в коллектив проходит быстро и безболезненно. Замечательный эффект имеет и приглашение профессиональных лекторов и бизнес-тренеров, которые могут научить персонал навыкам ведения бизнеса и успехам на профессиональном поприще. Конечно, такие тренинги лучше устраивать только для работников среднего и высшего звена управления, так как там разбираются специфические вопросы. Стратегия развития персонала организации имеет огромное значение для любого предприятия, ведь без хорошего и профессионального коллектива невозможно развитие компании. Вложение капитала в своих сотрудников обязательно принесет свои плоды. Грамотные управленцы могут многое рассказать о развитии персонала, важно знать, что любой бизнес требует вложений. Если человеку обеспечить достойные условия труда, то он воздаст сторицей, и через некоторый промежуток времени предприятие будет процветать и приносить хороший доход.

Глава 7. ПРАКТИКА ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

7.8. Стратегия развития персонала ОАО «ЗЭиМ»

К концу 1980-х годов в стране сложилась неопределенная ситуация во взаимоотношениях собственник – труд, труд – менеджмент.

Собственник в лице государства – отраслевых министерств – на данном этапе утратил право директивного управления предприятиями. Еще большую нестабильность внесла практика выборов высшего руководителя фирмы трудовыми коллективами. Постоянные изменения на законодательном уровне данных определений вносили значительный элемент нестабильности в условия функционирования предприятия. Изменения в государственной идеологии, первые шаги на пути перехода к рыночной экономике наряду с названными выше условиями привели к резкому снижению эффективности старых приемов и методов мотивации человека к созидательной деятельности при отсутствии новых. Наряду с неподготовленностью работников к самостоятельному решению проблем это вело к отсутствию на рынке труда кадров, способных работать в новых условиях хозяйствования. Надо отметить также неподготовленность рабочей силы к постоянным изменениям, особенно психологического характера. Реальное падение жизненного уровня, инфляция, изменение привычных стереотипов приводит многих к растерянности и психологическому дискомфорту, что в свою очередь влияет на результаты труда работников.

Персонал предприятий оказался неподготовленным к необходимости действовать в условиях постоянных изменений, а также недостаточно квалифицированным, лояльным и заинтересованным в реализации инноваций. Выявились низкая степень информированности персонала и его разобщенность. Система мотивации персонала оказалась неэффективной для новых условий.

Анализ ситуации на рынке рабочей силы привел руководство предприятием «ЗЭиМ» к пониманию того, что только люди, освобожденные от стереотипов, смогут реализовывать необходимые инновации, работать в совершенно новых условиях (см. также п. 7.7). Нужно было помочь людям адаптироваться. Внешняя среда менялась настолько быстро, что возникало много как психологических, так и технических проблем для каждого человека.

Инициатива в разработке и организации процесса реализации стратегии развития персонала фирмы принадлежала высшему руководству.

В ходе определения стратегии фирмы в области персонала рассматривались два варианта:
- подбор персонала извне;
- развитие своего персонала.

В результате анализа ситуации на рынке труда, внешних и внутренних условий руководством предприятия был избран второй вариант.

Первоначально была определена главная цель: изменить систему ценностей персонала в рамках единой корпоративной культуры в целях эффективного решения стратегических и тактических задач бизнеса в условиях постоянных изменений.

Изменяющиеся условия работы предприятия требовали от работников приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы – непростая задача как для человека, так и для такого сложного организма как фирма. Но сформировавшееся желание сотрудников учиться, изменять себя и фирму создает возможность появления персонала с новым мышлением и новым отношением к труду. Главными элементами работы с персоналом стали акцент на качество развития персонала, применение групповых методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и творчества, продвижение прежде всего людей, работающих в фирме, поощрение активной позиции сотрудников, а также формирование «культуры команды».

На основе намеченной цели были определены задачи в развитии персонала.

1. Реализация философии фирмы и корпоративной культуры.

Философия фирмы – это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития предприятия. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача менеджеров – нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.

2. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса.

3. Полное использование потенциала сотрудников.

Реализация этого принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу, служили определяющим фактором. Принципом мотивации должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.

4. Снижение психологической напряженности работников.

Основные методы в реализации стратегии:
1) снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на фирме;
2) разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;
3) расширение программ ротации и стажировки кадров;
4) совершенствование методик обучения и внедрение новых;
5) занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном за счет перспективных работников ОАО;
6) сохранение на фирме перспективных работников;
7) опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи.

В обучении главным был определен переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека. Сегодня предприятию нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему.

Перед менеджментом встала проблема определения учебных потребностей «на сегодня» и «завтра». Могут ли сотрудники финансово-экономических служб завтра принять, освоить, внедрить финансовую систему успешно работающую на преуспевающих западных фирмах? Смогут ли работники завтра работать по SМD технологии?

8) развитие внутрифирменных коммуникаций.

Эта задача решалась методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени согласования проектов управленческих решений и документации;

9) информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы;

10) создание благоприятного климата в подразделениях.

Как же происходила реализация избранной стратегии развития персонала?

Во-первых, стало ясно, что традиционный отдел кадров не был способен к выполнению поставленной задачи. Зачастую кадровики даже не были информированы о деловой стратегии фирмы, связь между производством и планированием персонала была очень слабой. Деятельность кадровой службы ограничивалась лишь техническим оформлением документов, связанных с приемом, увольнением, дисциплинарной практикой и вертикальным управлением централизованной кадровой функцией. Планирование персонала существовало как реакция на производственные планы, потребности.

Актуальной стала необходимость «сдвига» к горизонтальному управлению децентрализованной кадровой функции, вовлекающей линейное управление.

Важным этапом явилось осознание невозможности функционирования системы управления персоналом, отдельными ее элементами вне участия линейного менеджмента, без активного вовлечения последнего в развитие человеческих ресурсов (РЧР). Роль кадровой службы начала сдвигаться к обслуживанию, консультированию линейного менеджмента, по крайней мере, к совместной работе. Новая функция ставит своей целью помочь линейному руководству активно участвовать в развитии человеческих ресурсов.

Партнерство кадровиков и линейных менеджеров – прежде всего организационный принцип. Признание этого принципа означает признание взаимозависимости кадровика и линейного менеджера. Партнерство и сотрудничество улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятии. РЧР подразумевает партнерство и с рядовыми сотрудниками, коллективом, отдельными группами людей. В развитии человеческих ресурсов необходимо учитывать социальные интересы отдельных групп людей и, как следствие, предоставлять им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. Участие акционеров в управлении обществом через принятие решения на общем собрании иллюстрирует принцип партнерства в РЧР.

Осознание проблемы привело к трансформации Отдела кадров в Отдел развития человеческих ресурсов (ОРЧР).

Текущая работа по оформлению документов, связанных с кадрами, осталась за Отделом развития человеческих ресурсов, но и она претерпевает изменения. Освоена информационная программа «кадры», которая позволила избавиться от трудоемкой, физической работы с бумажными носителями информации и перейти на электронную форму документов. Разработаны и действуют «Методика приема на работу и адаптации рабочих и специалистов на ОАО», другие методические и нормативные документы, которые поставили привычную работу «кадровика» на современную научную основу.

Реализация программы адаптации работника стала важной задачей службы кадров. Ее цель – содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность фирмы. Исходным положением является осознание необходимости включения предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей организации. Актуальность обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия его ожиданий и реальности, неприятия им философии фирмы.

Были выделены и реализуются следующие этапы адаптации работника.

I. Этап адаптации во время найма работника.

Решаемые задачи:
- знакомство с историей и настоящим положением ОАО: организационная структура, особенности производства и номенклатура продукции, перспективы развития;
- информация о философии фирмы;
- знакомство с требованиями, предъявляемыми к работнику, и критериями «хорошего работника фирмы»;
- информация о реальных перспективах профессионального роста;
- информация об условиях и формах оплаты труда на фирме;
- знакомство с особенностями межличностного общения на фирме;
- изучение возможного влияния особенностей и проблем работника на эффективность его труда, коррекция возможного отрицательного влияния;
- знакомство работника с его коллегами по работе.

Используемые методы:
- индивидуальное собеседование;
- групповые формы работы: возможное участие работника в проходящих на фирме в данное время семинарах и обучающих курсах;
- экскурсия по фирме;
- посещение ассортиментного зала.

II. Этап адаптации во время работы нового сотрудника на фирме. Продолжительность – от 1 до 3 месяцев.

Решаемые задачи:
- оценка соответствия профессиональных и личностных качеств работника требуемым на фирме в процессе труда;
- оценка реальных результатов деятельности нового работника;
- выявление возможных проблем в адаптации работника;
- определение необходимости и возможности коррекции выявленных недостатков;
- решение выявленных проблем;
- коррекция на основе полученной информации плана использования и профессионального роста работника.

Используемые методы:
- собеседование нового работника с его руководителем, коллегами по работе;
- анализ документов, свидетельствующих об эффективности труда нового работника;
- прикрепление к новому работнику наставника из числа наиболее опытных сотрудников подразделения, в котором он работает;
- включение нового сотрудника в процесс обучения на фирме с целью наиболее быстрого включения его в работу фирмы и приятия им философии фирмы.

По истечении одного месяца работы нового сотрудника проводится анализ адаптационного периода и принимается решение по оценке его эффективности. При необходимости вырабатывается комплекс мероприятий, позволяющий добиться лучших результатов в адаптации работника.

Новые условия диктовали проведение новой работы в области управления и развития персонала.

1. Оценка наличных ресурсов. Для того, чтобы знать, может ли фирма с существующим потенциалом достичь поставленных целей.

2. Оценка будущих потребностей исходя из поставленных задач.

3. Разработка и реализация программы по удовлетворению будущих потребностей в соответствующем персонале.

Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником, поэтому основной задачей было формирование способности точно оценить работу, не основываясь на личном, эмоциональном отношении к подчиненному. Для ее реализации были предприняты шаги по разработке методического материала и инструментария по оценке персонала для менеджеров фирмы. В настоящее время действует «Положение по аттестации персонала ОАО», разработаны и применяются специальные листы оценки специалиста по критериям, методы анкетирования, экспертного опроса. Оценка результатов деятельности проводится во взаимном общении с целью создания у подчиненного желания обсудить его работу, а не занимать оборонительную позицию.

В оценке результатов деятельности подразделений, фирмы в целом также используются подобные методы. Вместе с тем изменяется специфика, ракурс рассматриваемых проблем.

Одна из целей оценки результатов деятельности работника, подразделения, фирмы видится в том, чтобы совместить – «наложить» друг на друга – «проекции» целей деятельности, т.е. того, что нужно достичь и того, что есть на сегодняшний день, увидеть различие, наметить пути преодоления расхождения в планах и реальности.

Адекватное определение потребности предприятия в персонале и комплектование фирмы кадрами, способными эффективно решать бизнес-задачи, определено как стратегическое направление работы службы персонала. Планирование потребности в кадрах, проводимое на основе анализа внешних условий и внутренних целей бизнеса по специальной «Методике определения потребности в кадрах» и «Методике определения потребности в обучении», позволяет наиболее эффективно обеспечивать качественный и количественный состав необходимых человеческих ресурсов.

Анализ стратегических потребностей фирмы в кадрах позволил определить главные направления развития человеческих ресурсов, среди которых ключевое место занимает обучение кадров. В ходе работы была определена концепция обучения из трех блоков: базовое образование; дополнительное бизнес-образование; внутрифирменное обучение.

Реализация третьего блока – внутрифирменное обучение – стало предметом особого внимания.

Процесс обучения на ОАО делился на несколько этапов и связан с идеей реструктуризации. Этапы выделяются в зависимости от того, кого и чему обучали.

I этап – период подготовки к реформе фирмы.

Обучались менеджеры всех уровней и активисты-рабочие. Предмет обучения:
- развитие демократии в управлении;
- сравнение различных типов фирм (товарищества, акционерные общества и др.);
- философия предпринимательства;
- изменения мотивации труда при изменениях прав собственности.

II этап – начальный период разукрупнения, когда стали создаваться МП и возникла необходимость учить людей работать и руководить в новых условиях.

Обучались директора и бухгалтеры малых фирм, менеджеры материнской фирмы. Предмет обучения:
- управление бизнесом (финансы, маркетинг, налоги и др.);
- мотивация труда;
- приватизация.

III этап – зрелый период реорганизации предприятия.

Обучение директоров МП показало, что этого недостаточно для эффективной работы в новых условиях. Поэтому обучение прошли менеджеры всех уровней материнской фирмы, активные органы самоуправления (арендные Советы цехов, перешедших на аренду), менеджеры дочерних фирм. Предмет обучения:
- управление бизнесом (финансы, маркетинг и др.);
- стратегия развития фирм;
- управление акционерным обществом;
- функционирование центров прибыли и центров финансовой ответственности;
- экономика рыночного хозяйствования.

Третий этап можно разделить на подэтапы.

Первый период – декабрь 1992 г. Группа в количестве 32 человек выехала в пансионат «Росинка», где в течение недели шел интенсивный курс обучения. Первый семинар охватил начальников цехов, отделов и МП. 1992 г. считается переломным на фирме. Более четко были определены основные принципы организации процесса:
· обучение персонала по двум основным направлениям: обеспечение соответствия квалификации потребностям бизнеса и снижение психологической напряженности в условиях постоянных изменений;
· непрерывность и опережающий характер обучения в целях превращения знаний в инструмент практической работы;
· групповое обучение в команде для обеспечения полного проявления способностей каждого в равных условиях и равного получения знаний;
· активные методы обучения, позволяющие решать конкретные проблемы бизнеса современными методами и с полным осознанием каждым своей роли в общем деле;
· обучение в процессе работы, что позволяет менять микроклимат в коллективе и осознать единство работы и повышения уровня своих знаний.

С 1992 г. бесповоротно был выбран путь постоянного обучения группами, управленческими командами.

В зависимости от поставленных задач команды формируются из разных специалистов. Но работают они всегда в режиме активного обучения, проекты из аудитории без перерывов выходили в рабочий режим. Таким образом, стирается грань между работой и обучением. Процесс становится непрерывным. Включение в одну команду сотрудников разных возрастов, должностей, а также подготовленности способствовало ускоренному стиранию естественных барьеров между сотрудниками и подразделениями.

Второй период – март 1993 г.– очередные курсы, но уже для менеджеров среднего звена.

Третий период – работа с зарубежными консультантами в ноябре 1994 г. Семинар с голландскими консультантами на тему «Ориентация фирмы на клиента», где говорилось о внутреннем и внешнем маркетинге.

После этого семинара была выработана программа по продвижению идей семинара, проводилось анкетирование, постоянно контролировался ход работы.

В мае 1995 г. состоялся второй семинар с голландским консультантом Яном Хендриксом, где были подведены итоги по проведенной работе после первой встречи и сформирован новый пакет изменений на фирме.

Конец июня 1995 г. – семинар на тему «Клиентоориентированные изменения в АО «ЗЭиМ». На семинаре основное время было уделено обсуждению проектов в группах, намечены первые шаги по реализации проектов.

Сегодня обучаются менеджеры всех подразделений, маркетологи, дилеры из дочерних фирм и работающие по контракту.

В процессе обучения персонала используются следующие основные методы.

Групповое обучение:
- решение конкретных проблем методом «мозгового штурма»;
- «круглый стол», работа в группе «Деловая игра»;
- семинары, беседы;
- психотренинг;
- компьютерные методики.

Индивидуальное обучение:
- самостоятельная работа с литературой;
- индивидуальная работа по освоению новой профессии, повышение квалификации.

Все чаще на обучение приглашаются специалисты предприятий-партнеров.

Функция повышения квалификации сотрудников завода не сразу сложилась в систему внутрифирменного обучения персонала. Разрозненные элементы, хотя иногда и нетривиальные, такие как тренинги венгерских психологов под руководством Нандора Зеттиша, постепенно выстраивались в систему.

Спецификой требований к обучению сегодня является переход от индивидуального обучения к «обучающейся фирме». При такой постановке вопроса, требуется постоянная оценка капиталоотдачи – как затраты на обучение повлияют в будущем на повышение эффективности фирмы?

Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Необходимо проводить непрерывное постоянное обучение, необходимое для обеспечения соответствия знаний (квалификации) новым задачам бизнеса, превращения знаний в практический инструмент работы. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей фирмы.

Процесс обучения способствовал изменениям в психологическом климате фирмы, о чем свидетельствуют следующие данные.

1. Результаты проведенного в 1996 г. анализа свидетельствуют о наличии желания изменить свою работу к лучшему и приобрести новые знания через самостоятельную работу. Главная задача на сегодня – трансформировать желание в конкретные поступки каждого и преодолеть апатию: нежелание проявлять активность, недостаточную мотивацию к созидательной деятельности.

2. В качестве положительного результата необходимо отметить возникновение у сотрудников в процессе обучения идей, которые должны способствовать преодолению негативных факторов в производственной деятельности ОАО, что свидетельствует о творческой активности.

Результатом работы «круглых столов», семинаров становятся «рожденные» проекты по решению конкретных проблем. Например, после проведенных семинаров на ОАО появились следующие инновационные проекты: «Создание внутризаводского банка», «Создание единой базы данных о потребителях предприятия», «Развитие агентско-дилерской сети», «Обучение менеджеров нижнего звена» и др.

3. Процесс обучения способствовал воспитанию в работниках большей лояльности к интересам фирмы, более полному использованию индивидуальных способностей каждого через развитие потенциала работника. Проведенный с участием московских консультантов семинар способствовал формированию института региональных консультантов и экспертов по распространению опыта реструктуризации фирмы. Обучение, проходящее на фирме, повышает ее имидж и является средством формирования самоуважения работника и гордости за свое место работы.

4. В процессе обучения формируются навыки эффективного общения, преодолеваются нежелание и неумение со стороны ряда работников воспринимать мнение специалистов по конкретным областям деятельности. Например, группа специалистов, прошедшая в 1996 г. психологический видеотренинг, направленный на совершенствование самопознания и развитие коммуникационных навыков, более эффективно решает конкретные задачи, в том числе и методом мозгового штурма, работая в группах, «круглых столах».

Перспективная задача – через групповые формы обучения развить в сотрудниках навыки решения проблем в творческой группе, сформировать неформальные информационные каналы обсуждения и выработки решения творческой задачи.

5. Обучение, проходящее в демократическом по своему характеру стиле, ведет к положительным изменениям в состоянии морально-психологического климата в подразделениях, преодолению негативных черт: самоуверенности, популизма, авторитарных методов управления, конъюнктурности. Все семинары, направленные на решение практических задач, проходят в неформальной обстановке.

6. Работа в группах оказывает положительное влияние на преодоление субъективности в отношениях между сотрудниками, помогает руководителям подразделений в формировании творческих коллективов. Например, после семинара с московскими консультантами в январе 1997 г. были сформированы творческие группы из руководителей и специалистов разных подразделений по направлениям: бизнес-планирование, финансовый механизм, работа с персоналом. Перспективная задача – формирование доброжелательной и способствующей творческой активности атмосферы.

7. Процесс обучения повысил профессиональный уровень. Работникам не хватает профессионализма в решении конкретных проблем и в процессе обучения они получают ответ на ряд вопросов, что ведет к повышению самооценки и более полной их реализации в профессиональной деятельности. В ходе проведения деловой компьютерной игры ее участники неоднократно отмечали актуальность полученных знаний и удовлетворение от обучения. Перспективная задача – повышение самооценки и самоуважения работника.

Важнейшим направлением работы службы персонала являлось доведение до сотрудников миссии (философии) фирмы, ее стратегических задач и формирование корпоративной культуры.

В условиях быстро изменяющейся внешней среды невозможно выжить, руководствуясь старыми стереотипами поведения и мышления. Необходимо было отказаться от традиционных норм в экономике, производстве, управлении. Появляется новая мудрость – философия предпринимателя, которая нацеливает на познание и осмысление проблем. Носитель новой философии исследует внешнюю среду, систематически оценивает технологическое развитие, ставит и корректирует кратко- и среднесрочные цели, в зависимости от ситуации изменяет перспективную стратегию.

Философия ОАО «ЗЭиМ», разработанная на предприятии еще в 1995 г., включает принципы:
- стратегическое мышление,
- ориентация на клиента,
- постоянные изменения.

Стратегическое мышление нашего менеджера заключается в постоянном переходе к широкой кооперации, постановке высоких целей, более быстром техническом развитии, агрессивной рыночной политике, в опоре на развивающие функциональные системы.

Ориентация на клиента для носителей философии фирмы означает, что потребности покупателя должны учитываться во всей деятельности нашего предприятия. Любая инструкция, любое действие в отношении покупателя должны быть направлены на предоставление наилучшего обслуживания клиента, будь то покупатель, потенциальный потребитель, партнер, предлагающий свои услуги. Фирма должна сделать все, для того чтобы наш клиент почувствовал себя уважаемой персоной.

Постоянные изменения – необходимость принципа диктуется целью выжить, более того, занять достойное место в бизнесе.

Для того чтобы философия могла сыграть свою положительную роль, она должна быть прежде всего ясно осознана управленческим персоналом. Ее необходимо довести до сведения всех работников фирмы. И повторять эти принципы надо так часто и так долго, сколько это требуется, для того чтобы каждый проникся их важностью.

Какими методами внедрялась философия?

Прежде всего делами фирмы, делами и поступками высших руководителей, линейных менеджеров, которым следует демонстрировать эти принципы на практике. Философию фирмы доводят до сотрудников, используя собрания, совещания, внутренние публикации, встречи рабочих с руководителями, частные беседы.

Создание благоприятного климата в подразделении как важный фактор поощрения работника и формирования условий для раскрытия его потенциальных возможностей стало одним из аспектов работы по формированию культуры фирмы. Человек в производственном коллективе не должен чувствовать себя «маленьким» потерянным человеком. Недопустимо жесткое администрирование, следует культивировать в своем коллективе добропорядочность, проницательность, взаимопонимание. Специалисты фирмы считают, что «преуспевающая» организация завтрашнего дня должна добиваться гармоничного состояния личности. Большое значение уделялось личному общению с рабочими и служащими, что помогало поддерживать у всех работников заинтересованность в труде, придавать им уверенность в значимости занимаемого места – перед нами личность, а не рабочая сила.

Итог работы за прошедшие годы реформ – выстоявшая и продолжающая идти по пути реорганизации фирма. Немалую роль в этом сыграла разработанная и реализуемая стратегия развития персонала. Среди ее результатов хочется отметить следующее.

Самым важным результатом является стремление большинства сотрудников к учебе и преобразовыванию себя и фирмы. Очень многие с рядовых должностей сегодня стали руководителями бизнесов в малых предприятиях, в Центрах финансовой ответственности (ЦФО). У них изменилась модель поведения. Они перестают быть винтиками в какой-то сложной машине, где играют определенную сверху роль. Изменения на фирме дали большую самостоятельность предприимчивым людям, заинтересовывали их в результатах своего труда и сделали их более ответственными и творческими в решении проблем. Специалисты ОАО осознают зависимость своего заработка как от личного вклада, так и от результатов работы фирмы.

Главное достижение состоит в том, что человек уходит от положения жертвы внешних обстоятельств. Сегодня мы убеждены, что все возможности находятся внутри каждого из нас и внутри нашей фирмы. И это дает уверенность, что мы сможем преобразовать себя, свою фирму и добиться положительных результатов, несмотря на внешние трудности.

Необходимо отметить рост квалификации персонала, что позволило предприятию не только выживать, но и развиваться; мягкий социальный характер реформирования предприятия, о чем свидетельствует тот факт, что массовых сокращений численности персонала удалось избежать.

Предыдущая

Слепцова, Е. В. Формирование стратегии развития персонала в системе государственной службы / Е. В. Слепцова, М. Ю. Туманова. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 3. – С. 111-116.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Е.В. Слепцова , канд. экон . наук, доцент

М.Ю. Туманова , студент

Кубанский государственный университет

(Россия, г . Краснодар)

Аннотация . с татья посвящена актуальным вопросам развития персонала. Обоснов а на необходимость формирования стратегии развития персонала с учетом стратегии организации и стратегии управления персоналом. Представлены содержание основных этапов развития персонала; ресурсы, необходимые для реализации стратегии; ее взаим о связь с другими подсистемами кадрового менеджмента.

Ключевые слова: персонал, развитие персонала, управление персоналом, государс т венная служба

Под стратегией развития персонала п о нимается совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения в организации, и ориентированных на достижение страт е гических целей организации . Необх о димость формирования стратегии развития персонала обусловлена следующими фа к торами:

1. Реорганизация, слияние либо поглощение организации.
2. Меняется стратегия организации, следовательно, появляются новые требования к качеству персонала.
3. Необходимость обеспечить для организации лидирующие позиции на рынке.
4. Наличие проблем в области управления персоналом.
5. Знания быстро устаревают, поэтому их необходимо систематически обновлять.
6. У работников возникает потребность в развитии для реализации своего профессионального потенциала.

Таблица 1 . Соотношение стратегии развития персонала со стратегиями развития орг а низации и управления персоналом

Стратегия организации	Стратегия управления персоналом	Стратегия развития персонала
Стратегия внутреннего роста Организация динамично развивается, имеет ресурсы для развития, ориентирована на ос у ществление деятельности в знакомой области в большем объеме и лучше	Ориентация на собственный пе р сонал; Формирование кадрового резерва, р о тация кадров	Развитие профессиональных и личных качеств; Повышение квалификации и переподготовка; Самообучение.
Стратегия внешнего роста Присоединение или поглощение других ко м паний, вертикальная и горизонтальная инт е грация	Ориентация на сотрудников со стор о ны; Работа по формированию команды; Внимание к качеству персонала	Применение активных мет о дов обучения; Командообразущие пр о граммы; Адаптация персонала; Стажировки, делегирование полномочий
Стратегия концентрации Сосредоточение на узком участке рынка, в ы деление целевого сегмента, конкуре н ция на основе повышения качества продукции (усл у ги)	Ориентация на собственные перс о нал; Привлечение со стороны высокопр о фессиональных работников; Удержание высокопрофессионал ь ных работников; Мотивация персонала; Индивидуальный подход	Развитие профессиональных и творческих способностей; Повышение квалификации; Консультирование; самообразование
Стратегия изъятия вложений (упадок) Экономия ресурсов, консолидация и перем е щение каптала, возможно антикризисное управление	Ориентация на собственный пе р сонал; Мораторий на прием персонала; Сокращение персонала	Поддержание ключевых сп о собностей персонала; Обучение по необходимости ; Ротация кадров; Предпочтение универсал ь ным работникам; Адаптация персонала

Как было отмечено выше, стратегия развития персонала органично связана как со стратегией управления персоналом, так и со стратегией организации. Наглядно данная взаимосвязь представлена в табл и це 1.

Общая схема формирования стратегии развития персонала предполагает выдел е ние нескольких этапов (рис.). Остановимся более подробно на основных.

I этап. Организационный.

Реализация этапа начинается с разр а ботки концепции, постановки целей и з а дач развития персонала. Для обоснования выбора направлений и методов развития персонала необходимо провести оценку качественного состояния персонала. Применение различных методов оценки позволяет выявить уровень компетентн о сти работников, определить потенциал профессионального роста. Наиболее сло ж ным является определение критериев оценки, поскольку от ответа на вопрос «что оцениваем» в дальнейшем зависит ответ на вопрос «что развиваем?».

После проведения оценки и выявления потребности в развитии необходимо опр е делить направления и технологии развития персонала.

Завершается 1-й этап разработкой пл а нов и конкретных программ развития пе р сонала.

II этап. Подготовительный.

Выбранные направления и технологии развития персонала предполагают выбор поставщиков образовательных услуг. Практика показывает, что как правило, о р ганизации обращаются к трем категориям поставщиков: средние специальные и высшие учебные заведения, консультац и онные центры, специализированные орг а низации, предоставляющие услуги в о б ласти профессионального образования. У каждого из перечисленных поставщиков есть свои преимущества и недостатки.

Так, классические вузы имеют готовые программы подготовки специалистов, с о временные образовательные технологии, достаточную материально-техническую базу и подготовленных преподавателей. Однако, вузы, как правило, предлагают стандартизированный продукт, который не учитывает интересы конкретного заказч и ка.

Фирмы, работающие в сфере образов а тельного консалтинга, предоставляют пе р сонифицированные образовательные усл у ги, ориентированные на потребности з а казчика, владеют современными образов а тельными технологиями, могут привлекать консультантов со стороны. В тоже время, такие фирмы не подходят для массового повышения квалификации и тем более п е реподготовки работников.

Индивидуальные организации-партнеры, предоставляющие образов а тельные услуги, обеспечивают получение самых актуальных знаний, дают возмо ж ность обучаться на рабочем месте, пр о граммы учитывают цели и задачи орган и зации. Пожалуй, один из немногих недо с татков таких фирм – высокая стоимость образовательных услуг, делающих их до с тупными немногим организациям.

Рисунок 1. Схема формирования стратегии развития персонала

Далее необходимо провести расчет з а трат (финансовых, материальных, челов е ческих, временных и пр.) на реализацию системы развития персонала. Затраты должны учитывать не только собственно программы обучения, но и расходы на оценку, адаптацию, стоимость развива ю щей инфраструктуры.

В соответствии с принятыми програ м мами развития следует провести разрабо т ку учебно-методической документации, подготовить методическую базу.

Важным элементом в реализации по д готовительного этапа является подготовка и переподготовка работников кадровой службы, поскольку именно от их работы зависит эффективность реализации сист е мы развития персонала.

III этап. Реализация основных мер о приятий по развитию персонала.

IV этап. Внедрение результатов разв и тия персонала в деятельность организации.

Ранее было отмечено, что эффекти в ность системы развития персонала во мн о гом зависит от готовности руководства на всех уровнях принимать изменения, св я занные с развитием работников. Поэтому очень важным является отклик руков о дства результаты развития персонала.

На этом этапе необходимо ввести оце н ку полученных знаний, компетенций, их соответствие потребностям конкретных подразделений и организации в целом. Система контроля качества развития пе р сонала является итогом реализации сист е мы развития. Необходимо составить ан а литический отчет, содержащий заключ е ние и практические рекомендации по с о вершенствованию системы развития пе р сонала. Обязательным является участие работников в составлении отчета. На о с новании этого отчета проводится корре к тировка планов и программ развития, по д бираются более эффективные методы и технологии, возможна смена поставщика образовательных услуг.

Функцией кадрового менеджмента я в ляется управление развитием персонала, что предполагает выделение субъекта и объекта управления.

Субъектами управления професси о нальным развитием сотрудников в орган и зации являются руководители всех уро в ней, специалисты кадровой службы, сами работники организации (в контексте сам о развития).

Объектом управления выступают все, на кого направлено управленческое во з действие, т.е. весь персонал организации. Следует отметить, что поскольку рассма т ривается именно профессиональное разв и тие, то под объектом управления можно понимать профессиональные качества р а ботников [ 3 ].

Важным представляется такой аспект управления, как ресурсы профессионал ь ного развития персонала. Выделим осно в ные группы ресурсов, необходимых для реализации стратегии развития.

1. Организационные, т.е. наличие соответствующей организационно-функциональной структуры управления персоналом.
2. Кадровые – определенное количество специалистов кадровых служб, обладающих необходимыми компетенциями для организации и управления профессиональным развитием.
3. Управленческие – предполагает комплекс процедур принятия управленческих решений, инструментов и методов управления, контроль за их исполнением, оценку эффективности.
4. Экономические (финансовые) – финансовое обеспечение процесса профессионального развития, материально-техническую базу.
5. Информационные – заключаются в организации и осуществлении сбора, обработки и анализа информации, организации информационных потоков между субъектами развития.

Реализация стратегии развития перс о нала будет успешной при выполнении следующих условий:

1. Наличие потребности организации в развитии персонала в текущий момент и на перспективу.
2. Потенциал профессионального и личного развития у работников, т.е. мотивация к развитию, наличие определенного уровня компетенций, способностей.
3. Заинтересованность в развитии у самих работников.

Реализацию механизма развития перс о нала необходимо соотносить со стадиями развития организации (табл. 2 ).

Таблица 2 . Взаимосвязь содержания процесса развития персонала и стадий развития организации

Стадия	Мероприятия
Формирование	Отбор персонала с требуемыми профессиональными компетенциями Выявление потребностей организации в профессиональных компетенциях Формирование необходимых профессиональных компетенций у сотрудников Адаптация персонала Построение карьерных планов, соотносимых со стратегией развития организации
Интенсивный рост	Управление карьерой Формирование кадрового резерва и работа с ним Формирование планов развития на краткосрочную и среднесрочную перспективу
Стабилизация	Оценка и аттестация персонала Проведение опросов, собеседование с сотрудниками на предмет выявления потребн о сти в развитии Ротация кадров Реализация программ обучения, повышения квалификации
Спад	Пересмотр функциональных обязанностей Проведение консультаций и программ психологической поддержки персонала Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

Соответственно, в зависимости от ст а дии развития организации, ориентируясь на ее цели, руководство может выбрать наиболее подходящую технологию разв и тия персонала, учитывая наличие необх о димых ресурсов.

Важным представляется понимание т о го, что управление развитием персонала организации – это часть менеджмента о р ганизации в целом и функциональный элемент системы управления персоналом. Поэтому развитие персонала необходимо осуществлять в тесной связи с другими подсистемами кадрового менеджмента. Рассмотрим эту взаимосвязь (табл. 2 ).

1. Планирование и наём персонала.

Принятые на работу сотрудники, как правило, нуждаются в первоначальном обучении, адаптации и введении в дол ж ность. Поэтому для сокращения времени адаптации, удачного завершения испыт а тельного срока и достижения максимал ь ной эффективности уже на первом этапе необходимо предусмотреть адекватные способы развития персонала.

1. Управление мотивацией и стимулирование персонала.

Система стимулирования персонала в организации направлена на формирование определенного уровня мотивации рабо т ников, в том числе и их отношение к пр о фессиональному развитию. В тоже время, систематическое развитие персонала само выступает мощным стимулирующим фа к тором, привлекает творческих людей, сп о собствует удержанию высокопрофесси о нальных работников.

3. Развитие организационной структ у ры управления. Любые изменения в орг а низации, такие как создание новых по д разделений, развитие новых направлений, внедрение новых технологий, требуют обучения, переобучения и повышения кв а лификации больших групп работников.

4. Корпоративная культура. При ра з работке стратегии развития персонала н е обходимо провести мониторинг персонала, дифференцировав работников на лучших, средних, худших. Также можно выделить группу работников с высоким професси о нально-квалификационным, инновацио н ным, интеллектуальным, мотивационным и личностным потенциалом. Система ра з вития персонала должна включать целен а правленные и систематизированные меры воздействия на персонал, которые могут обеспечить достижение желаемого качес т венного уровня персонала. Для определ е ния направлений развития необходимо сравнение существующего и требуемого для реализации бизнес-стратегии целевой группы. Наиболее эффективным предста в ляется подход, при котором вместо того, чтобы реагировать на текущее состояние рынка труда, организация планирует, к а кой персонал (по качественным характ е ристикам и численности) необходим для реализации ее стратегии. При этом важно учитывать показатели текучести, рекр у тинговой активности, количества сотру д ников пенсионного возраста и т.п. Со б ранные сведения применяются для улу ч шения системы подбора, обучения, ра с пределения функций между сотрудниками и подразделениями, иными словами для создания оптимального кадрового состава организации в среднесрочной перспективе. Главное отличие от планирования кадр о вого резерва, которое предусматривает ориентацию на каждого перспективного сотрудника в отдельности, заключается в том, что выделяются ключевые типы с о трудников, наличие которых в организ а ции необходимо для ее дальнейшего ра з вития. На основе этого определяют, какие программы развития персонала должны быть расширены, а какие, напротив, с о кращены.

Таким образом, подводя итог, развитие персонала можно рассматривать как по д систему кадрового менеджмента, которая включает процессы, механизмы, методы воздействия организации на качество р а ботников для повышения эффективности функционирования всей организации в ц е лом.

Библиографический список

1. Белоусов В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентосп о собности промышленного предприятия: дисс . на соискание ученой степени канд. экон. наук. – Ижевск, 2007 .

2. Дианова О.И., Карюк Е.Е., Слепцова Е.В. Оценка и развитие персонала как инстр у мент повышения эффективности работы банка // European S ocial Science Journal . – 2015. – №3. – С . 16-20 .

3. Лымарева О.А., Голованева А.В. Система развития персонала государственных сл у жащих: особенности и пути совершенствования // Экономика и менеджмен т инновацио н ных технологий. – 2016. – № 1 (52). – С. 132-135 .

BUILDING A STRATEGY FOR STAFF DEVELOPMENT IN THE PUBLIC SERVICE

E. V. Sleptsova , candidate of economic sciences, associate professor

M. Y . Tumanov а , student

Kuban state university

(Russia, Krasnodar)

Abstract. The article is devoted to topical issues of staff development. The necessity of fo r mation of strategy of development of personnel to meet the organization’s strategy and strategy of personnel management. The content of the main stages of staff development; resources needed to implement the strategy; its relationship with other subsystems of human resource manag e ment.

Keywords: personnel, staff development, personnel management, public service .

Стратегические цели развития персонала обусловлены выбором стратегии предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой политики и в целом менеджмента персонала. Осознание стратегической важности развития персонала происходит тогда, когда ресурсы личности сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами и одновременно самой значительной статьей расходов организации.

Из общей стратегии предприятия вытекают производные цели развития. Они обусловлены тем, стремится ли, например, предприятие к технологическому лидерству (БМВ) или предпочитает сделать акцент на безопасности (“Вольво”).

Основные производственные цели развития персонала формируются в результате социологических исследований и анализа характеристик трудовых коллективов. Впоследствии эти цели могут приобрести стратегическое значение, как это произошло с некогда локальными и тактическими целями, такими как обеспечение гибкости производства, ориентация на клиента, быстрое внедрение новшеств, сокращение времени простоев оборудования. Структура стратегии развития персонала представлена на рис. 7.5.

Рис. 7.5. Стратегия развития персонала

Для стратегии развития персонала важно ее соответствие общей стратегии фирмы, которая выработана руководством. Современные фирмы все более связывают развитие персонала с индивидуальным развитием сотрудников для последующего развития группового управления и перехода на демографические стили управления.

Итак, стратегическое развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников.

Развитие персонала традиционно является основой менеджмента персонала и представляет собой прежде всего организованный процесс учебы, который находится в области социально-экономической политики предприятия. Цель РП - изменение личностных потенциалов сотрудников, а также обеспечение организационного единства, т.е. всех контролирующих, планирующих и реализующих инструментов, результатов и процессов укрепления кадрового потенциала организации (предприятия). При этом образование как процесс не менее важно, чем образование как результат. Таким образом, РП обеспечивает систематическую структуризацию и взаимную ориентацию предприятия, сотрудников и трудовых процессов.

Развитие персонала имеет три уровня:

индивидуальное (повышение квалификации, образования);

групповое;

организационное.

Иначе говоря, стратегическое РП является и развитием организации через развитие коллектива (группы) и сотрудника (личности), а также включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организаторских способностей руководителей наладить систему учебы в коллективах. Это решающий фактор реального стратегического развития персонала.

Чтобы организовать учебу, необходимо определить фактическое состояние дел, перспективу их развития, наметить соответствующие мероприятия, организовать их проведение и обеспечить контроль. Иначе говоря, классическую технологию образования необходимо включать в текущую работу и стратегические планы.

Задания для самостоятельной работы 1.

На металлообрабатывающем предприятии состоялся практический семинар с участием иностранных специалистов. В результате была установлена возможность развития партнерских отношений с фирмами Германии, которые могли бы разместить заказы на изготовление чугунных станин для станков. Тридцати фирмам были посланы письма с описанием возможностей завода и получено четыре ответа с конкретными предложениями. Конструкторам, технологам и экономистам необходимо было оценить возможность реализации этих предложений. Главный инженер поручил подготовить оттает начальнику отдела маркетинга, а тот в свою очередь-ведущему специалисту этого отдела. Речь шла о возможности заключения сделок на сумму 400 тыс. немецких марок. Но ответ немецким фирмам так и не был дан в течение двух недель по следующим причинам:

сотрудники завода уходили в очередной отпуск;

не было специалистов, знающих немецкий язык, которые бы своевременно выполняли перевод;

конструкторы сомневались в возможности получения заготовок для станины;

завод был уверен в получении заказов из России.

Была и другая причина. Оиа связана с деловыми качествами менеджеров, от которых зависела возможность установления контактов с иностранными партнерами.

Проанализируйте эту ситуацию и ответьте на вопрос: “Какие качества главного инженера, начальника отдела маркетинга, ведущего специалиста могли в данной ситуации сыграть решающую роль?” 2.

Дайте характеристику методов развития персонала, опишите их преимущества и недостатки. Приведите примеры практического использования методов развития персонала, а также объясните, почему некоторые из новых методов еще не нашли применения в деятельности предприятий нашей страны.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Ижевский государственный технический университет»

Кафедра « Менеджмент»

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

по дисциплине «СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА»

Назарова Н.М.

1. Стратегическое управление персоналом организации

Понятие стратеги ческого управления организацией

Понимание стратегического управления персоналом организации невозможно без определения термина «стратегическое управление организацией». Более того, стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой для стратегического управления ее персоналом.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах 20 века, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей (по О. Виханскому).

То есть стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и коррекции стратегии.

Основными принципами стратегического управления являются:

q долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений,

q направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

q первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды;

q альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

q осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает в себя 5 взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.

1. Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.

2. Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач их выполнения

3. Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности

4. Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана

5. Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, так как является его неотъемлемой частью.

2. Система стратегического управления персоналом

Стратегическое управление персоналом -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом -- обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Подконкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2.Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость организационных структур.

4.Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления -- разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

* где сейчас находится организация и ее персонал;

* в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

* как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

· Условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

· Формы и методы регулирования трудовых отношений;

· Методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

· Установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

· Политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установления режима работы и отдыха;

· Профориентация и адаптация персонала;

· Меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

· Совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

· Разработка новых профессионально-квалифицированных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

· Новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

· Разработка концепции развития персонала, включающей новые формы обучения, планирования делово2й карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

· Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

· Разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

· Меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

· Разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

· Совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

· Мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом и ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления).

В каждом отдельном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации:

· совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации);

· оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих затраты на оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);

· меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, компенсации);

· развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе);

· совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, организационной структуры, кадрового, информационного обеспечения).

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

3. Методические основы разработки стратегии развития персонала

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

1) Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

2) Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

q Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

q Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям и т.д.

q В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

q разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

q разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

q активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

· контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

· контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

· контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется: посредством отбора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Существует несколько вариантов классификации видов стратегий развития организации. Рассмотрим одну из них. Она включает:

*стратегию предпринимательства;

*стратегию динамического роста;

*стратегию прибыли (рациональности);

*стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

*стратегию резкого изменения курса.

Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства . Эта стратегия характерна для организаций, которые принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Эти организации только развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки.

Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, с долговременной ориентацией, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. При этом важно, чтобы ведущие специалисты не менялись.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное -- привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегию прибыли , находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации -- производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходите использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Различные теории управления персоналом.

В 80-х годах ушедшего столетия стало ясно, что управляющие многих фирм перестали успешно справляться с нарастающими трудностями. Ведущие исследователи проблем менеджмента обратили внимание на кризис сложившихся к тому времени многочисленных теорий управления, в том числе концепций управления персоналом. Известный американский специалист в области менеджмента П.Друкер отмечает, что конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство.

Исследование проблем управления персоналом и в дальнейшем не было достаточно глубоким. С одной стороны, имелись концепции, не опирающиеся на эмпирические данные, а с другой - накапливающийся эмпирический материал не подвергался теоретическому осмыслению. Из-за узкой специализации, господствующей в науке, ученые не могли исследовать проблему управления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе межкультурных различий.

Можно выделить четыре основных недостатка современных теорий управления персоналом:

· большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории;

· все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников;

· преобладают механистические концепции стратегического планирования; проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других социальных групп, а также окружающая среда фактически игнорируются.

Такое положение послужило толчком к разработке новых подходов к управлению фирмой и особенно персоналом ведущими теоретиками менеджмента Р.Уотерненом, Т.Питерсом, И.Ансоффом, П.Друкером, М.Хильбом, Ф.Хайзе и другими американскими и европейскими учеными. В России большой вклад в разработку новых концепций управления персоналом внесли, прежде всего, ученые МГУ имени М.В.Ломоносова, Российской академии государственной службы при Президенте РФ, Государственного университета управления и Российской экономической академии имени Г.В.Плеханова.

Ученые выделили три основных подхода - экономический, органический и гуманистический, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Принципиальное различие между ними заключается в оценке роли человека на предприятии и в понимании природы организации.

Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец ХIХ в. - начало ХХ в.). Смысл его в том, что человек рассматривается как объект управления, причем главный интерес представляет его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организации же отводится роль механизма: ее функции должны выполняться алгоритмически, эффективно, надежно и предсказуемо.

Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В рамках органического подхода сложились концепции управления персоналом (в США и Франции под этим часто понимается оперативное управление) и человеческими ресурсам (или стратегическая работа с персоналом). Ряд европейских авторов отождествляет и то, и другое, полагая, что речь идет о совокупности целей, стратегий и инструментов, которые влияют на поведение руководителей и сотрудников.

Изменилось и понимание организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Отсюда особое внимание к экологии внутри- и межорганизационных взаимодействий.

Гуманистический подход начал развиваться в 90-е годы ХХ в. в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком (а не только работником!) и представления об организации как культурном феномене. Если экономический и органический подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (его можно назвать также организационно-культурным) показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

Суть новой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на рационализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности становятся организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п.

Безусловный интерес представляет точка зрения немецких авторов, отличающаяся от вышеприведенного определения сути новой управленческой парадигмы. Г. Вэхтер (Германия) отмечает три новых момента:

* управление персоналом должно осуществляться исходя из стратегических задач фирмы, а не быть лишь действием, реагирующим на возникающие проблемы;

* человек - ценнейший ресурс предприятия, а не только неизбежный фактор затрат (отсюда само понятие “управление человеческими ресурсами” вместо “управление персоналом”);

* функции, связанные с управлением персоналом, необходимо рассматривать как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов. (Речь идет о передаче политики в сфере персонала на верхний уровень менеджмента.)

4. Компетентность персонала организации

Компетентность персонала это рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на наибольшем промежутке времени, которыми обладают работники данной организации.

В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.

Рисунок - Составляющие компетенции

Управление компетенцией - это процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.

Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы.

Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями.

Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться: - перестановки,

Передвижения,

Обучение и т.д.

Прогнозирование компетенции - это процесс определения, в текущий момент времени, необходимого количества персонала и уровня его компетенции, необходимых фирме в соответствии с целями ее деятельности.

Рисунок - Прогнозирование компетенции

Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности.

На уровне фирмы - это:

1. Оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), возможностей, знаний, навыков персонала, работающего на фирме;

2. Сопоставление ресурсов - потребностей;

3. Принятие решения относительно количества работников которых придется принять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.

Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидуумом своих возможностей в соответствии с требованиями должности.

5. Разработка стратегии развития персонала

С точки зрения состава, качество персонала и его дальнейшее развитие особенно важными представляются три фрагмента стратегии организации:

1. - Качество продукции (услуги, работ);

2. - Инновационная политика;

3. - Технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства.

1. Если избрана стратегия max качества продукции, то работники находятся на ключевых должностях и кол в в целом должны обладать max профессиональном уровне и компетентностью, позволяющей реализовывать уровень качества независимо от затрат на производство и технологические сбои.

2. Инновационный план стратегии, предполагающий внедрение наиболее прогрессивных технологий, требует от работников max

Гибкости;

Широкой эрудиции;

Готовности к восприятию новых технологий и видов техники.

3. Технико-технологическая стратегия опирается в основном на внутренний научно-технической потенциал производственной организации. Данная стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного участия в проводимых научно-исследовательских работах НИР.

Взаимосвязь элементов системы развития персонала

РП - развитие персоналом;

РМ - рабочее место.

В свою очередь, разработка требований перспективных требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии развития персонала организации. А она в свою очередь определяется комплексной стратегией развития организации (социальной и управленческой ее компонентами).

Этапы разработки стратегии развития персонала

При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

1. Анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации - (лат.) рождение, а) поколение, б) рождение, воспроизведение, производство)) возможных конкурентных преимуществ.

2. Анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования.

3. Формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации.

4. Формирование финансово-инвестиционной стратегии.

5. Формирование социальной стратегии.

6. Разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т.д.).

7. Формирование стратегии развития персонала организации.

8. Разработка системы управления развитием персонала, включающей в себя:

Методическое;

Техническое;

Информационное;

Организационное обеспечение.

Одной из важнейших целей процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение в них вкуса и интереса к инновационной деятельности, как на инициативных началах, так и в порядок выполнения своих должностных обязанностей.

Характеристика трудовых коллективов с точки зрения их инновационности

Группировка трудовых коллективов с точки зрения «степени их инновационности» может выделить три основных типа трудовых коллективов:

1) «Раннеиндустриальный» - характеризующийся дисциплинарным механизмом реализации, нацеленностью на кооперацию усилий работников, осуществляемый линейным (иерархическим) руководителем.

2) «Технократический» - характеризующийся административно-экономическим механизмом, нацелен на обеспечение функционирования социотехнических систем и осуществляющий линейно-функциональным иерархическим руководством с помощью сочетания:

Экономических;

Административных;

Мотивационных методов.

Для таких социотехнических систем решающее значение имеет правильная организация не только межличностных, но и человеко-машинных, эргономических взаимодействий.

3) «Инновационный тип» трудового коллектива, характеризующийся состязательностью работников во главе с руководителем-лидером. Усилия руководителя направлены на обеспечение трех основных составляющих данного типа управления:

а) взаимодействие работников и групп в повседневном трудовом процессе;

б) активизация их творческого, личностного и организационного потенциала;

в) интеграция усилий работников, микроколлективов, ориентация персонала на реализацию целей организации и достижения конечных результатов.

Разработка стратегии развития персонала и системы управления развитием персонала возможна при наличии следующих основных предпосылок:

1) определения стратегических целей организации, которые являются предпосылкой для планирования развития персонала на ближайшие годы;

2) формирования общей стратегии развития организации, позволяющей провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействия на персонал для ее успешной реализации на практике;

3) оценки персонала для выяснения текущих способностей и возможностей сотрудников организации;

4) выяснения целей и задач, стоящих перед сотрудниками;

5) установления динамики требований к персоналу организации.

Под требованиями к персоналу в данном случае понимается, прежде всего: деловые качества, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность:

Образование и его профиль;

Возраст;

Стаж работы и др.

6. Развитие трудового потенциала

Профессиональное развитие персонала - это профессиональная подготовка сотрудников к выполнению новых производственных задач, занятию новых должностей, решению новых задач.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием:

Управление обучением;

Подготовка резерва руководителей;

Развитием карьеры и др.

К целевым задачам профессионального развития относятся:

1. Рост профессионального уровня сотрудников, соответствующего современным требованиям рыночной экономики, работа на опережение своих конкурентов.

2. Обучение новичков, назначенных на новую должность, ведущих специалистов, руководителей.

3. Повышение профессиональной культуры сотрудников (иностранный язык, компьютер, работа с клиентами, делопроизводство).

4. Подготовка кадрового резерва.

5. Повышение управленческой квалификации руководителей и ведущих специалистов.

7. Оценка знаний сотрудников при аттестации.

Под системой развития персонала следует понимать: целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников организации в соответствии с задачами развития самой организации, ее потенциалом и склонностями сотрудников.

Речь идет, прежде всего, о:

1. информации о личном составе (профессиональная пригодность и склонность работников).

2. об организационных единицах (требования к РМ и типичные ситуации по них в процессе работы).

3. а также о рынках труда и образования.

Важными элементами развития персонала в этой связи являются:

Планирование и управление процессом использования работников (горизонтальное перемещение);

Планирование и управление переводом работников на более высокую должность (вертикальное перемещение);

Регулирование перемещений, связанных с временным замещением той или иной должности (вертикальный, горизонтальный и смешанный варианты)

Принципы, методы, формы и виды обучения

Принципы организации обучения и квалификации персонала

1. увязка обучения с решением общих производственных и кадровых задач;

2. принцип индивидуализации программ обучения;

3. тщательная методическая проработка программ;

4. применение активных методов и сокращение сроков обучения;

5. создание сети специализированных учебных центров повышения квалификации;

6. обучение при передаче знаний, навыков и умений от руководителя к подчиненному и между коллегами

7. другие принципы

В практике подготовки персонала применяются следующие методы обучения :

1) деловые игры

3) решение конкретных практических задач

4) использование дискуссий как инструментов получения новых знаний и решений

5) инновационные игры

6) тренинги

7) мозговая атака

8) обучение внедрению научных достижений на основе изобретений и открытий

9) соревнования по профмастерству

10) разбор ошибок и их причин и др.

Основные методики теоретической подготовки персонала являются лекции (лекции - презентации, аудио - лекции и т.д.)

Виды обучения:

1) первичное обучение (при приеме на работу);

2) повышение квалификации;

3) переподготовка (на новую специальность, для новой техники и технологии)

стратегический управление персонал потенциал

Приложение 1

Таблица 1 - Характеристика двух подходов к понятию персонала

Таблица 2 - Возможные формулировки целей деятельности организации

Таблица 3 - Критерии оценки стратегии

Внутренние критерии	Внешние критерии
повышение производительности труда	увеличение полученной прибыли
улучшение психологического климата	снижение процентной ставки
улучшение качества продукции и услуг	стабильность положения конкурентов на рынке
увеличение дивидендов на каждую акцию	относительное снижение стоимости сырья
увеличение доли рынка	сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта
освоение выпуска новых видов продукции

Таблица 4 - Формы обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. (В старину это называли «отдать в подмастерье»)	Деловые игры - коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений
Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы	Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке
Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы	Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.)
Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания	Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога
Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев	Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильмы).
Использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной и т.п.)

Таблица 5 - Преимущества и недостатки форм обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
	Вряд ли точно соответствует потребностям организации Доступность и частота обычно установлены внешней организацией
Участники встречаются только с работниками этой же организации	Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций
Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы.	Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы
Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ.	Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации
Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты	Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена
Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.	Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении. Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.
Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя	В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы
Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно с работой	Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы
Условны обозначения: + преимущества, - недостатки

Таблица 6 - Проблемы в деятельности системы управления персоналом на этапе рыночных преобразований.

Проблемы и место их возникновения	Причины проблем	Способ устранения в рамках предприятия
В субъекте управления персоналом . Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения	Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия. Недостаточный уровень профессионально -квалификационной подготовки административно-управленческого аппарата. Применение затратных («персонал - затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)	Переподготовка в вузах и школах менеджмента, др. специализированных учебных заведениях. Обучение персонала. Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства.
В объекте управления персоналом. Проблемы социальной среды. Устаревание знаний специалистов высокой квалификации.	Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом. Длительное отсутствие работы по специальности. Изменение технологий производства и управления.	Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов. Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентированные на стратегическое управление. Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала. Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы.
В структуре рынка рабочей силы (РРС). Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС Недостаток информации о состоянии внешнего РРС Появление дефицитных категорий персонала Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников Профессиональная узкопрофильность молодежи Отсутствие специалистов в области стратегического управления	Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала. Непрестижность и отсутствие отдельных категорий работ в предшествующие 5-8 лет. Недостатки системы профессионального образования Новизна направления Отсутствие методической базы.	Формирование внутреннего РРС; внедрение функции маркетинга персонала Создание финансового резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте Переподготовка имеющегося (внутренний РРС) в соответствии с потребностями; Создание собственной образовательной базы. Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятия
На предприятии в целом. Отсутствие системы стратегического управления предприятием.	Недооценка возможностей стратегического управления.	Подготовка, переподготовка, обучение административно - управленческого аппарата предприятия; Формирование «стратегического образа мыслей»; формирование соответствующей корпоративной культуры.

Приложение 2

Рисунок 1 - Этапы разработки стратегии организации

Рисунок 2 - Модель стратегического управления организацией

Рисунок 3 - Этапы стратегического управления персонала (человеческими ресурсами)

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Основные задачи при разработке стратегии предприятия; процесс планирования персонала как часть стратегического плана предприятия. Рейтинг кадровых подразделений, актуальные проблемы и перспективные направления разработки стратегии управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Роль и место управления персоналом в системе организации. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом ООО "Русклимат", выявление проблематики и пути совершенствования. Разработка стратегии перспективного развития персонала организации.

курсовая работа , добавлен 30.04.2014


Теоретические основы проектирования системы управления персоналом. Трудовой потенциал ООО "Гламур". Анализ управления персоналом в рамках стратегии управления предприятием. Разработка стратегии и расчет социально-экономического эффекта от ее внедрения.

курсовая работа , добавлен 06.05.2011


Понятие, основные составляющие и особенности стратегии управления персоналом на предприятии в условиях экономического кризиса. Формирование кадровой политики предприятия. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 26.09.2014


Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 27.06.2013


Сущность, цели и задачи управления персоналом, его типы, направления. Стратегическое управление персоналом, кадровая политика как основа ее формирования. Критерии выбора и особенности реализация стратегии управления персоналом на современном предприятии.

курсовая работа , добавлен 17.06.2011


История развития управления персоналом. Характеристика деятельности ООО "АЛЮСТЭМ". Понятие и сущность стратегии управления персоналом в организации. Его организационная структура на примере ООО "АЛЮСТЭМ". Разработка стратегии управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 17.02.2010


Концепция управления персоналом. Организационно-экономические основы формирования, и развития трудового потенциала транспортного предприятия. Разработки мероприятий, направленных на обеспечение эффективного функционирования системы управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 12.05.2009


Управление персоналом как функциональная область. Стратегическое развитие организации. Модель стратегического управления персоналом и ее формирование. Взаимосвязь понятий "стратегия-персонал". Эффективность использования каждого отдельного работника.

реферат , добавлен 09.02.2009


Правила и процедура разработки стратегии. Выстраивание стратегической пирамиды. Стратегическое управление организацией. Стратегическое планирование. Концепция многоуровневого развития фирмы. Совершенствование разработки стратегии.